La decisione previsionale

In caso di bisogno, apro il cassetto e prendo una pianificazione bella e pronta. Già questo dovrebbe essere il caso ideale. Prepararsi al peggio, prepararsi ad ogni e per ogni evenienza. Ma, di regola quanto concepito, non trova riscontro nella realtà. Allora perché pianifico? Bè, se non pianifico dovrò pianificare. Se dall’altro canto, ho già pianificato qualche cosa, probabilmente ridurrò il tempo di reazione. A volte, anche solo poche modifiche, mi permetteranno di essere agile e di dare una risposta determinante ad una nuova situazione.

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La pianificazione previsionale è così un prodotto derivante dall’analisi della situazione. I rischi e/o pericoli che sono stati considerati come non i più determinanti, sono la base per la preparazione della pianificazione previsionale. In aggiunta anche le varianti (proprie possibilità) scartate, potrebbero essere tramutate in piani previsionali.

La quantità di pianificazioni previsionali è a libero arbitrio del capo e del tempo a disposizione; “Chi non risica non rosica”. Se volete essere pronti, il vostro cervello continuerà a domandarsi: “cosa può succedere? – e – “Come faccio a farmi trovare pronto?”.

Nella pianificazione della condotta ci troviamo nella fase “sviluppo dei piani”. Le figure sono da leggere riga per riga da sinistra a destra.

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Figura 1

Per l’elaborazione della pianificazione previsionale, prendo in considerazione i rischi gialli del diagramma dei rischi. Tempo permettendo, riservo dello spazio per un brainstorming, con l’intento di identificare altri rischi, che potrebbero essere per il proseguo del lavoro, determinanti.

Figura 2

A questo punto, è importante ridurre la quantità di rischi (complessità) e ricercare possibili sinergie. Una possibilità è di disporre i diversi rischi divisi secondo il principio CAMMT.

Figura 3

Ora, per ridurre concretamente la complessità, cercheremo delle sinergie fra le diverse categorie (CAMMT). Un’analisi attenta, potrebbe anche indicarci dei comportamenti ricorrenti, aiutandoci notevolmente ad elaborare delle contromisure.

Figura 4

I rischi rimanenti – per intenderci – quelli del settore verde, saranno prevalentemente da monitorare tramite il riskmanagement, oppure da tenere sotto controllo, tramite delle direttive particolari (p.es aumento della sicurezza per l’accesso alle infrastrutture).

Il documento dovrà in definitiva rispondere alle seguenti domande: Che forma ha il pericolo, quale è lo stato dei miei mezzi, cosa posso ordinare, come mi posso preparare e – molto importante – quando devo “sganciare” il piano.

Prossimamente, pubblicherò una striscia, che vi darà ragguagli sulla forma del documento e del ruolo del trigger-point. Stay tuned!

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Die Eventualplanung

Warum brauche ich eine Eventualplanung? Im Bedarfsfall öffne ich die Schublade und verwende eine fixfertige Planung. Dies wäre der Idealfall: Man hat sich in der Planung auf das Schlimmste vorbereitet, um für alle Eventualitäten gewappnet zu sein. Doch in der Regel spiegelt sich das, was gedacht wird, nicht in der Realität wider. Allora perché pianifico? Bè, se non pianifico dovrò pianificare. Warum also plane ich? Nun, wenn ich gar keine Eventualpläne mache, muss ich erst von ganz vorne neu planen, wenn etwas passiert. Wenn ich andererseits schon etwas geplant habe, werde ich damit wahrscheinlich die Reaktionszeit verkürzen. Manchmal erlauben es mir schon wenige Änderungen an meiner Planung, agil zu sein und eine passende Antwort auf eine neue Situation geben zu können.

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Die Eventualplanung ist das Ergebnis aus der Beurteilung der Lage. Zu Eventualplanungen werde die Möglichkeiten, die nicht als die wichtigsten Risiken bzw. Gefahren eingestuft werden. Darüber hinaus können auch verworfene Varianten (eigene Möglichkeiten) in mögliche Pläne umgewandelt werden.

Der Umfang der Planung liegt im freien Ermessen des Leiters und der zur Verfügung stehenden Zeit: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Wenn Sie bereit sein wollen, wird sich Ihr Gehirn weiterhin fragen: „Was kann noch passieren“ – und „Wie mache ich mich bereit?“

Im Prozess der Führungstätigkeiten, befinden wir uns in der Phase der Planentwicklung. Die Bilder sind von links nach rechts zu verstehen.

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Für die Entwicklung der Eventualplanung, berücksichtige ich die gelben Risiken im Risikodiagramm. Wenn das Wetter es zulässt, reserviere ich mir Zeit für ein „Brainstorming“, mit der Absicht, zusätzliche Risiken zu identifizieren, die für die Fortsetzung der Arbeit bestimmend sein könnten.

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An dieser Stelle ist es wichtig, die Menge der Risiken zu reduzieren, indem man versucht, deren Komplexität zu reduzieren und möglichen Zusammenhängen zu begegnen. Eine Möglichkeit besteht darin, die verschiedenen Risiken nach dem AUGEZ-Prinzip aufzuteilen.

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Um die Komplexität konkret zu reduzieren, werde ich nun nach möglichen Synergien zwischen den verschiedenen Kategorien (AUGEZ) suchen. Eine sorgfältige Analyse könnte auch auf wiederkehrende Verhaltensweisen hinweisen und uns dabei helfen, Gegenmassnahmen zu entwickeln.

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Die verbleibenden Risiken, die als solche des grünen Sektors des Risikodiagramms zu verstehen sind, werden hauptsächlich durch Risikomanagement überwacht oder durch spezifische Richtlinien (z. B. Erhöhung der Sicherheit beim Zugang zu Infrastrukturen) unter Kontrolle gehalten.

Das Dokument wird letztlich folgende Fragen beantworten müssen: In welcher Form besteht die Gefahr, wie ist der Zustand meiner Mittel, was kann ich vorbefehlen, wie kann ich mich vorbereiten und – sehr wichtig – wann muss ich genau das geplante „starten“?

Ich werde in Kürze einen zusätzlichen Streifen veröffentlichen, der Ihnen Informationen über die Form des Dokuments und die Rolle des Trigger Point geben wird. Bleiben Sie dran!

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Obsolescenza programmata

Storia di ordinaria follia di come rottamiamo il personale qualificato.

[…] Il Procuratore generale della Confederazione presso il Tribunale di Berna accerterà se gli istituti finanziari e i datori di lavoro abbiano messo in atto tecniche per ridurre deliberatamente la durata di funzionamento di personale esperto, qualificato e non, con lo scopo di massimizzare i ricavi, favorendo nel frattempo la sostituzione con forze di lavoro più giovani, meno costose e più malleabili.

Berna – I grandi datori di lavoro nel mirino della giustizia svizzera che ha aperto un’inchiesta accusando le aziende di „obsolescenza programmata“. Per la prima volta in Svizzera, la procura accerterà se delle grandi aziende, abbiano messo in atto tecniche per ridurre deliberatamente la durata di funzionamento di personale esperto, qualificato e non, allo scopo di massimizzare i ricavi utilizzando nuove forze lavoro, giovani, a buon mercato e malleabili sotto il profilo della condotta. L’iniziativa della procura fa seguito alla denuncia dell’associazione #esperienzadopoi50vale, presentata l’8 gennaio, in cui si accusavano i datori di lavori di ridurre volontariamente l’attrattività e la disponibilità ad assumere o promuovere forze di lavoro dopo i cinquanta anni. Le aziende, hanno recentemente riconosciuto che effettivamente il personale con più di cinquanta anni è meno attrattivo e quindi sempre di più meno considerato.

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Che cos’è l’obsolescenza programmata o pianificata? Nella gestione del personale è una strategia per definire il ciclo vitale di un collaboratore in modo da limitarne la durata a un periodo prefissato. Accade quindi che il personale diventi ingombrante per l’azienda dopo i cinquanta anni. Oppure – ma qui siamo nel campo della percezione – succede che agli occhi degli azionisti e dell’opinione pubblica in generale – il collaboratore stagionato appaia obsoleto messo in confronto con le nuove forze lavoro che sembrano più moderne e a buon mercato, sebbene dal punto di vista funzionale siano poco o niente diversi da quello più giovane. La tendenza è criticata da gruppi di persone come non etico e si sospetta che sia una particolare pratica, particolarmente diffusa.

Le grane per le grandi aziende non sono però finite: diversi collaboratori del management intermedio, reclamano che esiste una sistematica azione, volta a limitare la messa a giorno dei collaboratori con più esperienza, ma finanziariamente più cari rispetto ai modelli di personale appena usciti dalle scuole, rispettivamente dalle università. […]

Fake-News, tranquilli! Tranquilli? Lo spunto dell’articolo richiama la polemica dell’obsolescenza programmata degli apparecchi tecnologici. Con spirito di osservazione però, potremmo trarne delle analogie, ipotizzando una probabile correlazione di principio con il mondo del personale. È vero si che il collaboratore più invecchia, più costa. È comunque anche vero che probabilmente abbiamo la tendenza di concentrarci solo sugli aspetti economici a discapito di altri temi quali l’esperienza.

I collaboratori che non hanno colto l’opportunità o visto la necessità di valorizzarsi, di aggiornarsi, di ampliare le proprie conoscenze, di motivarsi, hanno probabilmente decretato la propria fine professionale e quindi ne sono co-responsabili. Ma ci sono anche altre persone che grazie all’esperienza, all’aggiornamento continuo possono essere ancora dei validi pilastri per ogni organizzazione.

Quando però il CEO 50enne, oppure azionisti stagionati sono i primi a preferire: „Il giovane è bello, economico, migliore e malleabile“, bè allora siamo freschi. Viviamo probabilmente in un mondo dove il concetto corto termine, massimizzare i profitti è al centro di ogni interesse. Di fatto però, perdiamo di vista la durabilità di un sistema. Polemica o non polemica, abbiamo un problema che con l’invecchiamento della popolazione dovrà essere preso di petto e discusso.

  • Da una parte gli over cinquanta, dovrebbero costituirsi „parte lesa“ rendendo più attenta l’opinione pubblica;
  • gli ambienti finanziari/economici, dovrebbero analizzare ad ampio spettro la vita professionale del collaboratore e cercare di calmare l’appetito nefasto de “profitti prima di tutto”;
  • la politica, dovrebbe rivedere la filosofia del sociale (non parlo di alzare l’età pensionabile), ma rivedere con modelli alternativi economici o d’incentivi, migliorando il finanziamento, distribuendo i costi sociali;
  • mentre lo Stato, dovrebbe intervenire coordinando – se necessario anche imponendo – misure che tengano conto di tutte le parti in causa.

Continuare sulla stessa strada di oggi, significherebbe andare in contro un collasso del nostro sistema sociale. #valorizziamol’esperienza

Immagine: pexels.com | Kat SmithCCO License
Grafica: rappazzo.org

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Geplante Obsoleszenz

Die Geschichte des gewöhnlichen Wahnsinns über das intellektuelle Abwracken erfahrener Mitarbeiter

[…] Der Generalstaatsanwalt des Schweizerischen Bundesgerichts wird untersuchen, ob Finanzinstitute und Arbeitgeber Techniken eingeführt haben, um die Einsatzzeit von erfahrenen, qualifizierten und ungelernten Mitarbeitern bewusst zu verkürzen. Die Absicht besteht darin, die Erträge zu maximieren und gleichzeitig den Ersatz von jüngeren, billigeren und flexibleren Arbeitskräften zu fördern.

Bern – Grosse Arbeitgeber stehen im Fokus der Schweizer Justiz, die eine Untersuchung einleitete, indem Unternehmen der «geplanten Obsoleszenz» beschuldigt werden. Erstmals in der Schweiz wird die Justiz feststellen, ob Grossunternehmen Techniken zur gezielten Verminderung des Mehrwerts von erfahrenen, qualifizierten und ungelernten Arbeitskräften eingeführt haben. Der Zweck dieses Ablaufs sei es, durch den Einsatz neuer, junger, preiswerter und sozial billiger Arbeitskräfte eine Maximierung der Erträge zu erreichen. Die Initiative der Staatsanwaltschaft geht auf eine Beschwerde des Vereins #esperienzadopoi50vale vom 8. Januar zurück, in der den Arbeitgebern vorgeworfen wurde, die Attraktivität und die Bereitschaft, Arbeitskräfte über fünfzig Jahren einzustellen oder zu fördern, freiwillig zu verringern. Unternehmen haben in jüngster Zeit erkannt, dass Arbeitnehmer über fünfzig Jahre tatsächlich weniger attraktiv sind und deshalb immer weniger berücksichtigt werden.

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Was ist programmierte oder geplante Obsoleszenz? Im HR-Bereich besteht eine Strategie zur Definition des Lebenszyklus eines Mitarbeiters, um seine Leistung auf einen festen Zeitraum zu begrenzen. Mitarbeiter über fünfzig erscheinen für das Unternehmen schwerfällig. In den Augen der Aktionäre und gemäss öffentlicher Meinung im Allgemeinen – hier sind wir im Bereich der Wahrnehmung – wirkt der erfahrene Arbeitnehmer im Vergleich zu neuen Arbeitskräften, die moderner und billiger sind, obsolet, obwohl er sich funktional kaum oder gar nicht von den jüngeren unterscheidet. Die Tendenz wird von Personengruppen als unethisch kritisiert und als besonders verbreitet vermutet.

Eine Reihe von Mitarbeitern des mittleren Managements fordert, dass systematisch gehandelt wird, um die Zahl der Mitarbeiter mit mehr Erfahrung zu begrenzen, da sie teurer sind als diejenigen, die gerade die Schule oder Universität verlassen haben. […]

Fake-News? Der Ausgangspunkt des Artikels erinnert an die Kontroverse um die programmierte Überalterung technologischer Geräte. Mit Beobachtungsgabe können wir jedoch Analogien ziehen, wenn wir von einer wahrscheinlichen Korrelation des Prinzips mit der Welt des Personals ausgehen. Es stimmt: Je älter der Arbeitnehmer wird, desto teurer wird er. Aber es stimmt auch, dass wir wahrscheinlich dazu tendieren, uns nur auf wirtschaftliche Aspekte zu konzentrieren und andere Gesichtspunkte wie die Erfahrung zu vernachlässigen.

Mitarbeiter, die die Chance nicht ergriffen oder die Notwendigkeit nicht gesehen haben, sich selbst aufzuwerten, Know-how zu aktualisieren, ihr Wissen zu erweitern, sich zu motivieren, haben wahrscheinlich ihren beruflichen Zweck bestimmt und sind daher mitverantwortlich. Aber es gibt auch andere Menschen, die dank Erfahrung und ständiger Aktualisierung des Wissens immer noch gültige Pfeiler für jede Organisation sein können.

Wenn wir dem 50-jährigen CEO oder den reifen Aktionären zustimmen, dass «der junge Mann schön, billig, besser und formbar ist», sind wir auf der falschen Seite. Wir leben in einer Welt, in der das kurzfristige Konzept der Gewinnmaximierung im Mittelpunkt jedes Interesses steht. Tatsächlich verlieren wir aber die Langlebigkeit eines Systems aus den Augen. Ob kontrovers oder nicht, wir haben das Problem, dass mit der Überalterung der Bevölkerung diese Diskussion geführt werden muss.

  • Die über 50-Jährigen sollen nicht zu «Geschädigten» werden, indem sie auf die öffentliche Meinung aufmerksam machen.
  • Finanz- und Wirtschaftskreise sollten das Berufsleben der Arbeitnehmer in einem breiten Spektrum analysieren und versuchen, den teuflischen Appetit auf «Gewinne in erster Linie» zu beruhigen.
  • Die Politik sollte die Sozialphilosophie mit alternativen Wirtschafts- oder Anreizmodellen überprüfen (ich spreche nicht von der Anhebung des Pensionierungsalters), die Finanzierung verbessern und die sozialen Kosten teilen.
  • Zuletzt sollte der Staat Massnahmen ergreifen, indem er Aktionen koordiniert, erforderlichenfalls einschliesslich der Verhängung von Massnahmen, die alle betroffenen Parteien berücksichtigen.

Den gleichen Weg wie heute fortzusetzen, würde bedeuten, einen Zusammenbruch unseres Sozialsystems anzugehen. #valorizziamol’esperienza

Beitragsbild: pexels.com | Kat SmithCCO License
Grafik: rappazzo.org

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Linie direttrici del capo

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Che cosa sono le linee direttrici del comandante che troviamo nella comprensione del problema? Come bisogna definirle? Queste direttive servono ai subordinati a elaborare delle possibilità. Vediamo come.

Dipendono dalla pressione del tempo, dalla tipologia del capo e possono delimitare (o ingrandire) la libertà d’azione del collaboratore.

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Le linee direttrici possono essere ordinate dal comando superiore, d’altro canto possono ridurre la libertà di manovra oppure tracciare a favore dei subordinati, la via per una soluzione. Se, al contrario, il tempo a disposizione è con il contagocce, il capo dovrà limitare più marcatamente la libertà di manovra. Può anche darsi che il responsabile possieda già delle informazioni chiavi, oppure ha già ben chiara cosa vuole. Bè anche in questo caso allora ci saranno delle altre limitazioni.

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A dipendenza della leadership si avranno linee direttrici morbide o meno morbide. L’essere del capo determina anche il grado di libertà dello stato-maggiore.

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La situazione è un altro fattore per la formulazione delle linee direttrici. Complessità, livello, pericolosità e altro, infatti, possono influire sulla sostanza delle linee direttrici.

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Anche il team gioca un suo ruolo. Un team sperimentato e ben rodato, probabilmente richiederà meno limitazioni al contrario di un team poco rodato che necessiterà nel frattempo maggiori limitazioni.

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Abbiamo così appurato che le linee direttrici influiscono sulla libertà di manovra dei subordinati. L’importante è però evitare di cadere nell’ironico, cioè di utilizzare lo stato maggiore come in una rappresentazione teatrale. Forse ben rappresentata, ma dove il risultato è già stato fortemente determinato dal direttore.

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Le Linee direttrici, sono comunicate al termine del rapporto di orientazione e sono da centralizzare (riportare) sulla lista delle conseguenze. Certamente può sembrare un passaggio inutile, ma la centralità di tutte le conseguenze faciliterà in seguito lo sviluppo delle varianti. Varianti che dovranno tenere conto dell’intenzione del proprio capo.

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Handlungsrichtlinien des Chefs

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Was sind die Handlungsrichtlinien des Kommandanten bei der Problemerfassung? Wie definieren wir Handlungsrichtlinien? Die Handlungsrichtlinien dienen den Unterstellten dazu, Varianten zu erstellen. Schauen wir uns dies näher an.

Die Handlungsrichtlinien sind abhängig vom Zeitbudget, welches der Chef vorgibt und können die Handlungsfreiheit des Mitarbeiters einschränken oder ihn ermutigen, weiterzudenken.

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Die Handlungsrichtlinien können durch die vorgesetzte Stelle angeordnet sein. Sie schränken unsere Handlungsfreiheit ein oder geben den Untergebenen einen groben Lösungsweg vor. Insbesondere in Fällen, wo der Faktor Zeit entscheidend ist, wird der Chef schon fast gezwungen, die Handlungsfreiheit einzugrenzen. Es kann aber auch sein, dass der Verantwortliche entscheidende Informationen in der Hand hat oder bereits klare Lösungsvorstellungen-/ansätze vorhanden sind.

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Abhängig vom Leadership-Style gibt der Chef nur wenige möglichst offene Handlungsrichtlinien oder viele exakte Guidelines. Die Rolle des Chefs prägt somit den Handlungsspielraum des Stabes massgeblich.

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Die Lage kann auch die Art und Weise der Handlungsrichtlinien beeinflussen. Die Komplexität, die Gefährlichkeit und anderes, kann die Art und die Typologie der Handlungsrichtlinien bestimmen.

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Das Team spielt auch eine entscheidende Rolle. Ein erfahrenes und eingespieltes Team braucht eher weniger Eingrenzungen als ein unerfahrenes Team.

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Nun haben wir festgestellt, dass die Handlungsrichtlinien einen Einfluss auf die Unterstellten sowie auf die Entwicklung des Stabsprozesses haben. Wichtig ist aber, nicht in dem sogenannten Stabstheater Symptom zu verfallen, in welchem der Stab zu einem reinen Zierstück wir, während der Kommandant in seiner Entscheidung schon längst eine Geländekammer weiter ist.

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Die Handlungsrichtlinien sind durch den Kommandanten anlässlich des Orientierungsrapports dem Stab bekanntzugeben. Anschliessend sind diese in der Konsequenzen Liste einzutragen. Dies scheint auf den ersten Blick ein unnötiger Schritt zu sein, doch genau dieser Schluss ist falsch! Nur die zentrale Erfassung aller Konsequenzen aus allen Stufen erlaubt es dem Stab, kohärente Varianten im Sinne des Chefs zu erarbeiten.

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