Warum brauche ich eine Eventualplanung? Im Bedarfsfall öffne ich die Schublade und verwende eine fixfertige Planung. Dies wäre der Idealfall: Man hat sich in der Planung auf das Schlimmste vorbereitet, um für alle Eventualitäten gewappnet zu sein. Doch in der Regel spiegelt sich das, was gedacht wird, nicht in der Realität wider. Allora perché pianifico? Bè, se non pianifico dovrò pianificare. Warum also plane ich? Nun, wenn ich gar keine Eventualpläne mache, muss ich erst von ganz vorne neu planen, wenn etwas passiert. Wenn ich andererseits schon etwas geplant habe, werde ich damit wahrscheinlich die Reaktionszeit verkürzen. Manchmal erlauben es mir schon wenige Änderungen an meiner Planung, agil zu sein und eine passende Antwort auf eine neue Situation geben zu können.

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Die Eventualplanung ist das Ergebnis aus der Beurteilung der Lage. Zu Eventualplanungen werde die Möglichkeiten, die nicht als die wichtigsten Risiken bzw. Gefahren eingestuft werden. Darüber hinaus können auch verworfene Varianten (eigene Möglichkeiten) in mögliche Pläne umgewandelt werden.

Der Umfang der Planung liegt im freien Ermessen des Leiters und der zur Verfügung stehenden Zeit: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Wenn Sie bereit sein wollen, wird sich Ihr Gehirn weiterhin fragen: „Was kann noch passieren“ – und „Wie mache ich mich bereit?“

Im Prozess der Führungstätigkeiten, befinden wir uns in der Phase der Planentwicklung. Die Bilder sind von links nach rechts zu verstehen.

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Sie können diese Zeichnung für Ausbildungszwecke verwenden. Bitte die Quelle angeben.

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Für die Entwicklung der Eventualplanung, berücksichtige ich die gelben Risiken im Risikodiagramm. Wenn das Wetter es zulässt, reserviere ich mir Zeit für ein „Brainstorming“, mit der Absicht, zusätzliche Risiken zu identifizieren, die für die Fortsetzung der Arbeit bestimmend sein könnten.

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An dieser Stelle ist es wichtig, die Menge der Risiken zu reduzieren, indem man versucht, deren Komplexität zu reduzieren und möglichen Zusammenhängen zu begegnen. Eine Möglichkeit besteht darin, die verschiedenen Risiken nach dem AUGEZ-Prinzip aufzuteilen.

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Um die Komplexität konkret zu reduzieren, werde ich nun nach möglichen Synergien zwischen den verschiedenen Kategorien (AUGEZ) suchen. Eine sorgfältige Analyse könnte auch auf wiederkehrende Verhaltensweisen hinweisen und uns dabei helfen, Gegenmassnahmen zu entwickeln.

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Die verbleibenden Risiken, die als solche des grünen Sektors des Risikodiagramms zu verstehen sind, werden hauptsächlich durch Risikomanagement überwacht oder durch spezifische Richtlinien (z. B. Erhöhung der Sicherheit beim Zugang zu Infrastrukturen) unter Kontrolle gehalten.

Das Dokument wird letztlich folgende Fragen beantworten müssen: In welcher Form besteht die Gefahr, wie ist der Zustand meiner Mittel, was kann ich vorbefehlen, wie kann ich mich vorbereiten und – sehr wichtig – wann muss ich genau das geplante „starten“?

Ich werde in Kürze einen zusätzlichen Streifen veröffentlichen, der Ihnen Informationen über die Form des Dokuments und die Rolle des Trigger Point geben wird. Bleiben Sie dran!

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Osolescenza programmata

Storia di ordinaria follia di come rottamiamo il personale qualificato.

[…] Il Procuratore generale della Confederazione presso il Tribunale di Berna accerterà se gli istituti finanziari e i datori di lavoro abbiano messo in atto tecniche per ridurre deliberatamente la durata di funzionamento di personale esperto, qualificato e non, con lo scopo di massimizzare i ricavi, favorendo nel frattempo la sostituzione con forze di lavoro più giovani, meno costose e più malleabili.

Berna – I grandi datori di lavoro nel mirino della giustizia svizzera che ha aperto un’inchiesta accusando le aziende di „obsolescenza programmata“. Per la prima volta in Svizzera, la procura accerterà se delle grandi aziende, abbiano messo in atto tecniche per ridurre deliberatamente la durata di funzionamento di personale esperto, qualificato e non, allo scopo di massimizzare i ricavi utilizzando nuove forze lavoro, giovani, a buon mercato e malleabili sotto il profilo della condotta. L’iniziativa della procura fa seguito alla denuncia dell’associazione #esperienzadopoi50vale, presentata l’8 gennaio, in cui si accusavano i datori di lavori di ridurre volontariamente l’attrattività e la disponibilità ad assumere o promuovere forze di lavoro dopo i cinquanta anni. Le aziende, hanno recentemente riconosciuto che effettivamente il personale con più di cinquanta anni è meno attrattivo e quindi sempre di più meno considerato.

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Che cos’è l’obsolescenza programmata o pianificata? Nella gestione del personale è una strategia per definire il ciclo vitale di un collaboratore in modo da limitarne la durata a un periodo prefissato. Accade quindi che il personale diventi ingombrante per l’azienda dopo i cinquanta anni. Oppure – ma qui siamo nel campo della percezione – succede che agli occhi degli azionisti e dell’opinione pubblica in generale – il collaboratore stagionato appaia obsoleto messo in confronto con le nuove forze lavoro che sembrano più moderne e a buon mercato, sebbene dal punto di vista funzionale siano poco o niente diversi da quello più giovane. La tendenza è criticata da gruppi di persone come non etico e si sospetta che sia una particolare pratica, particolarmente diffusa.

Le grane per le grandi aziende non sono però finite: diversi collaboratori del management intermedio, reclamano che esiste una sistematica azione, volta a limitare la messa a giorno dei collaboratori con più esperienza, ma finanziariamente più cari rispetto ai modelli di personale appena usciti dalle scuole, rispettivamente dalle università. […]

Fake-News, tranquilli! Tranquilli? Lo spunto dell’articolo richiama la polemica dell’obsolescenza programmata degli apparecchi tecnologici. Con spirito di osservazione però, potremmo trarne delle analogie, ipotizzando una probabile correlazione di principio con il mondo del personale. È vero si che il collaboratore più invecchia, più costa. È comunque anche vero che probabilmente abbiamo la tendenza di concentrarci solo sugli aspetti economici a discapito di altri temi quali l’esperienza.

I collaboratori che non hanno colto l’opportunità o visto la necessità di valorizzarsi, di aggiornarsi, di ampliare le proprie conoscenze, di motivarsi, hanno probabilmente decretato la propria fine professionale e quindi ne sono co-responsabili. Ma ci sono anche altre persone che grazie all’esperienza, all’aggiornamento continuo possono essere ancora dei validi pilastri per ogni organizzazione.

Quando però il CEO 50enne, oppure azionisti stagionati sono i primi a preferire: „Il giovane è bello, economico, migliore e malleabile“, bè allora siamo freschi. Viviamo probabilmente in un mondo dove il concetto corto termine, massimizzare i profitti è al centro di ogni interesse. Di fatto però, perdiamo di vista la durabilità di un sistema. Polemica o non polemica, abbiamo un problema che con l’invecchiamento della popolazione dovrà essere preso di petto e discusso.

  • Da una parte gli over cinquanta, dovrebbero costituirsi „parte lesa“ rendendo più attenta l’opinione pubblica;
  • gli ambienti finanziari/economici, dovrebbero analizzare ad ampio spettro la vita professionale del collaboratore e cercare di calmare l’appetito nefasto de “profitti prima di tutto”;
  • la politica, dovrebbe rivedere la filosofia del sociale (non parlo di alzare l’età pensionabile), ma rivedere con modelli alternativi economici o d’incentivi, migliorando il finanziamento, distribuendo i costi sociali;
  • mentre lo Stato, dovrebbe intervenire coordinando – se necessario anche imponendo – misure che tengano conto di tutte le parti in causa.

Continuare sulla stessa strada di oggi, significherebbe andare in contro un collasso del nostro sistema sociale. #valorizziamol’esperienza

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Grafica: rappazzo.org

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Geplante Obsoleszenz

Die Geschichte des gewöhnlichen Wahnsinns über das intellektuelle Abwracken erfahrener Mitarbeiter

[…] Der Generalstaatsanwalt des Schweizerischen Bundesgerichts wird untersuchen, ob Finanzinstitute und Arbeitgeber Techniken eingeführt haben, um die Einsatzzeit von erfahrenen, qualifizierten und ungelernten Mitarbeitern bewusst zu verkürzen. Die Absicht besteht darin, die Erträge zu maximieren und gleichzeitig den Ersatz von jüngeren, billigeren und flexibleren Arbeitskräften zu fördern.

Bern – Grosse Arbeitgeber stehen im Fokus der Schweizer Justiz, die eine Untersuchung einleitete, indem Unternehmen der «geplanten Obsoleszenz» beschuldigt werden. Erstmals in der Schweiz wird die Justiz feststellen, ob Grossunternehmen Techniken zur gezielten Verminderung des Mehrwerts von erfahrenen, qualifizierten und ungelernten Arbeitskräften eingeführt haben. Der Zweck dieses Ablaufs sei es, durch den Einsatz neuer, junger, preiswerter und sozial billiger Arbeitskräfte eine Maximierung der Erträge zu erreichen. Die Initiative der Staatsanwaltschaft geht auf eine Beschwerde des Vereins #esperienzadopoi50vale vom 8. Januar zurück, in der den Arbeitgebern vorgeworfen wurde, die Attraktivität und die Bereitschaft, Arbeitskräfte über fünfzig Jahren einzustellen oder zu fördern, freiwillig zu verringern. Unternehmen haben in jüngster Zeit erkannt, dass Arbeitnehmer über fünfzig Jahre tatsächlich weniger attraktiv sind und deshalb immer weniger berücksichtigt werden.

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Was ist programmierte oder geplante Obsoleszenz? Im HR-Bereich besteht eine Strategie zur Definition des Lebenszyklus eines Mitarbeiters, um seine Leistung auf einen festen Zeitraum zu begrenzen. Mitarbeiter über fünfzig erscheinen für das Unternehmen schwerfällig. In den Augen der Aktionäre und gemäss öffentlicher Meinung im Allgemeinen – hier sind wir im Bereich der Wahrnehmung – wirkt der erfahrene Arbeitnehmer im Vergleich zu neuen Arbeitskräften, die moderner und billiger sind, obsolet, obwohl er sich funktional kaum oder gar nicht von den jüngeren unterscheidet. Die Tendenz wird von Personengruppen als unethisch kritisiert und als besonders verbreitet vermutet.

Eine Reihe von Mitarbeitern des mittleren Managements fordert, dass systematisch gehandelt wird, um die Zahl der Mitarbeiter mit mehr Erfahrung zu begrenzen, da sie teurer sind als diejenigen, die gerade die Schule oder Universität verlassen haben. […]

Fake-News? Der Ausgangspunkt des Artikels erinnert an die Kontroverse um die programmierte Überalterung technologischer Geräte. Mit Beobachtungsgabe können wir jedoch Analogien ziehen, wenn wir von einer wahrscheinlichen Korrelation des Prinzips mit der Welt des Personals ausgehen. Es stimmt: Je älter der Arbeitnehmer wird, desto teurer wird er. Aber es stimmt auch, dass wir wahrscheinlich dazu tendieren, uns nur auf wirtschaftliche Aspekte zu konzentrieren und andere Gesichtspunkte wie die Erfahrung zu vernachlässigen.

Mitarbeiter, die die Chance nicht ergriffen oder die Notwendigkeit nicht gesehen haben, sich selbst aufzuwerten, Know-how zu aktualisieren, ihr Wissen zu erweitern, sich zu motivieren, haben wahrscheinlich ihren beruflichen Zweck bestimmt und sind daher mitverantwortlich. Aber es gibt auch andere Menschen, die dank Erfahrung und ständiger Aktualisierung des Wissens immer noch gültige Pfeiler für jede Organisation sein können.

Wenn wir dem 50-jährigen CEO oder den reifen Aktionären zustimmen, dass «der junge Mann schön, billig, besser und formbar ist», sind wir auf der falschen Seite. Wir leben in einer Welt, in der das kurzfristige Konzept der Gewinnmaximierung im Mittelpunkt jedes Interesses steht. Tatsächlich verlieren wir aber die Langlebigkeit eines Systems aus den Augen. Ob kontrovers oder nicht, wir haben das Problem, dass mit der Überalterung der Bevölkerung diese Diskussion geführt werden muss.

  • Die über 50-Jährigen sollen nicht zu «Geschädigten» werden, indem sie auf die öffentliche Meinung aufmerksam machen.
  • Finanz- und Wirtschaftskreise sollten das Berufsleben der Arbeitnehmer in einem breiten Spektrum analysieren und versuchen, den teuflischen Appetit auf «Gewinne in erster Linie» zu beruhigen.
  • Die Politik sollte die Sozialphilosophie mit alternativen Wirtschafts- oder Anreizmodellen überprüfen (ich spreche nicht von der Anhebung des Pensionierungsalters), die Finanzierung verbessern und die sozialen Kosten teilen.
  • Zuletzt sollte der Staat Massnahmen ergreifen, indem er Aktionen koordiniert, erforderlichenfalls einschliesslich der Verhängung von Massnahmen, die alle betroffenen Parteien berücksichtigen.

Den gleichen Weg wie heute fortzusetzen, würde bedeuten, einen Zusammenbruch unseres Sozialsystems anzugehen. #valorizziamol’esperienza

Beitragsbild: pexels.com | Kat SmithCCO License
Grafik: rappazzo.org

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Linie direttrici del capo

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Che cosa sono le linee direttrici del comandante che troviamo nella comprensione del problema? Come bisogna definirle? Queste direttive servono ai subordinati a elaborare delle possibilità. Vediamo come.

Dipendono dalla pressione del tempo, dalla tipologia del capo e possono delimitare (o ingrandire) la libertà d’azione del collaboratore.

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In caso di utilizzo per scopi didattici, si prega di menzionarne la fonte

Vignetta UNO

Le linee direttrici possono essere ordinate dal comando superiore, d’altro canto possono ridurre la libertà di manovra oppure tracciare a favore dei subordinati, la via per una soluzione. Se, al contrario, il tempo a disposizione è con il contagocce, il capo dovrà limitare più marcatamente la libertà di manovra. Può anche darsi che il responsabile possieda già delle informazioni chiavi, oppure ha già ben chiara cosa vuole. Bè anche in questo caso allora ci saranno delle altre limitazioni.

Vignetta DUE

A dipendenza della leadership si avranno linee direttrici morbide o meno morbide. L’essere del capo determina anche il grado di libertà dello stato-maggiore.

Vignetta TRE

La situazione è un altro fattore per la formulazione delle linee direttrici. Complessità, livello, pericolosità e altro, infatti, possono influire sulla sostanza delle linee direttrici.

Vignetta QUATTRO

Anche il team gioca un suo ruolo. Un team sperimentato e ben rodato, probabilmente richiederà meno limitazioni al contrario di un team poco rodato che necessiterà nel frattempo maggiori limitazioni.

Vignetta CINQUE

Abbiamo così appurato che le linee direttrici influiscono sulla libertà di manovra dei subordinati. L’importante è però evitare di cadere nell’ironico, cioè di utilizzare lo stato maggiore come in una rappresentazione teatrale. Forse ben rappresentata, ma dove il risultato è già stato fortemente determinato dal direttore.

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Le Linee direttrici, sono comunicate al termine del rapporto di orientazione e sono da centralizzare (riportare) sulla lista delle conseguenze. Certamente può sembrare un passaggio inutile, ma la centralità di tutte le conseguenze faciliterà in seguito lo sviluppo delle varianti. Varianti che dovranno tenere conto dell’intenzione del proprio capo.

#originale521: tutti i contributi (d/i)

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Was sind die Handlungsrichtlinien des Kommandanten bei der Problemerfassung? Wie definieren wir Handlungsrichtlinien? Die Handlungsrichtlinien dienen den Unterstellten dazu, Varianten zu erstellen. Schauen wir uns dies näher an.

Die Handlungsrichtlinien sind abhängig vom Zeitbudget, welches der Chef vorgibt und können die Handlungsfreiheit des Mitarbeiters einschränken oder ihn ermutigen, weiterzudenken.

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Sie Können diese Zeichnung für Ausbildungszwecke verwenden. Bitte die Quelle angeben.

Bild UNO

Die Handlungsrichtlinien können durch die vorgesetzte Stelle angeordnet sein. Sie schränken unsere Handlungsfreiheit ein oder geben den Untergebenen einen groben Lösungsweg vor. Insbesondere in Fällen, wo der Faktor Zeit entscheidend ist, wird der Chef schon fast gezwungen, die Handlungsfreiheit einzugrenzen. Es kann aber auch sein, dass der Verantwortliche entscheidende Informationen in der Hand hat oder bereits klare Lösungsvorstellungen-/ansätze vorhanden sind.

Bild DUE

Abhängig vom Leadership-Style gibt der Chef nur wenige möglichst offene Handlungsrichtlinien oder viele exakte Guidelines. Die Rolle des Chefs prägt somit den Handlungsspielraum des Stabes massgeblich.

Bild TRE

Die Lage kann auch die Art und Weise der Handlungsrichtlinien beeinflussen. Die Komplexität, die Gefährlichkeit und anderes, kann die Art und die Typologie der Handlungsrichtlinien bestimmen.

Bild QUATTRO

Das Team spielt auch eine entscheidende Rolle. Ein erfahrenes und eingespieltes Team braucht eher weniger Eingrenzungen als ein unerfahrenes Team.

Bild CINQUE

Nun haben wir festgestellt, dass die Handlungsrichtlinien einen Einfluss auf die Unterstellten sowie auf die Entwicklung des Stabsprozesses haben. Wichtig ist aber, nicht in dem sogenannten Stabstheater Symptom zu verfallen, in welchem der Stab zu einem reinen Zierstück wir, während der Kommandant in seiner Entscheidung schon längst eine Geländekammer weiter ist.

Bild SEI

Die Handlungsrichtlinien sind durch den Kommandanten anlässlich des Orientierungsrapports dem Stab bekanntzugeben. Anschliessend sind diese in der Konsequenzen Liste einzutragen. Dies scheint auf den ersten Blick ein unnötiger Schritt zu sein, doch genau dieser Schluss ist falsch! Nur die zentrale Erfassung aller Konsequenzen aus allen Stufen erlaubt es dem Stab, kohärente Varianten im Sinne des Chefs zu erarbeiten.

#originale521: alle Beiträge (d/i)

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L’eterna questione sulla necessità di abbandonare la zona di sicurezza

Il tema „Vantaggio grazie alla leadership“ affronta sei tesi specifiche incentrate sull’uomo e sui suoi „perché“. La prima tesi sostiene che, per raggiungere una maggiore efficienza, sia necessaria una costante trasmissione del senso. La seconda afferma che l’efficienza operativa trae beneficio dalla compatibilità fra mondo civile e mondo militare. La terza tesi si basa sul presupposto che comprendere la generazione di persone sia un fattore di successo per aumentare l’efficienza operativa. Che la tecnologia nella nostra società abbia delle ripercussioni sulla leadership è l’assunto su cui si basa la quarta tesi. La quinta tesi, che si basa sulle tendenze osservate, afferma che la padronanza del mondo VUCA è una capacità essenziale delle leadership in futuro. La sesta e ultima tesi afferma che la missione per obiettivo (Auftragstaktik) trova ancora la sua ragion d’essere e la sua necessità nella complessa società moderna.

Il testo si pone tre obiettivi semplici ma fondamentali: mostrare ai lettori le sfide dei dirigenti di oggi e di domani, spiegare i differenti strumenti di misurazione della leadership, che io ho sviluppato nell’ambito delle mie ricerche, e infine trasmettere l’entusiasmo nei confronti della leadership moderna all’insegna del motto “ vantaggio attraverso la leadership“.

Prima di cominciare, è necessario estrapolare dalla giungla concettuale i due termini leadership e leader e dare loro una definizione. Google elenca 362.000 voci per la parola „leadership“ e 429.000 per il termine „leader“. Delle tante e svariate definizioni di leadership, quella data da Matthew Sowcik è a mio giudizio la più calzante. Secondo tale definizione, la leadership è un processo. Il leader e i suoi seguaci instaurano una relazione e impostano degli obiettivi comuni tenendo conto dell’ambiente circostante e dei valori e delle norme culturali. Secondo Alan’s Gleanings, il leader è in grado di influenzare il suo popolo per quel che riguarda il raggiungimento degli obiettivi.

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Sarebbe sbagliato o ingenuo pensare che bisogna essere popolare per essere un leader. La storia dimostra chiaramente che i leader di successo non sono stati sempre amati. Basti pensare a persone come Steve Jobs, Montgomery, MacArthur, Jack Welsch o Patton. Si tratta di personaggi che hanno fatto la storia e che hanno perseguito ostinatamente delle visioni. Erano leader le cui peculiarità non erano sempre positive. Questi leader però avevano un seguito.

Potete scaricare l'articolo qui: 17_RMSI_Articolo_Vorsprung

La trasmissione del senso

La trasmissione del senso è oggi più che mai centrale. Siamo maestri nell’impartire ordini, bravi a spiegare il come, ma molto deboli quando si tratta di comunicare il perché. Perché siamo obbligati a fare questa o quella cosa? Perché si parla di „vantaggio grazie alla leadership“?

Qui entrano in gioco le mie convinzioni personali: „Agire piuttosto che reagire“ è stato, ed è ancora, il mio motto. Non voglio aspettare, quanto piuttosto affrontare i potenziali problemi, raccogliere la sfida, analizzarli ed eliminarli. Non dobbiamo limitarci a seguire il motto „pensare fuori dagli schemi“, ma anche, come leader, sforzarci di „fare qualcosa fuori dagli schemi“.

Vantaggio grazie alla leadership significa anche avere la capacità di rompere gli schemi e ridurre la complessità, per poter sopravvivere nel mondo VUCA (Rappazzo, ASMZ n. 10, ottobre 2016, pagg. 32-35). Il mondo VUCA è sinonimo di vulnerabilità, incertezza, complessità e ambiguità. Il motivo per cui siamo diventati vulnerabili è chiaro a tutti. Responsabili sono il networking, la globalizzazione, l’incertezza dovuta al non sapere cosa potrebbe accadere domani, così come la complessità dei sistemi e della società, nonché l’atmosfera di ambiguità, in cui è normale che esistano diverse soluzioni per lo stesso problema. Pertanto, la risposta al mondo VUCA è quella di contrastare la vulnerabilità con una visione chiara e forte e tenere sotto controllo l’incertezza attraverso la reciproca intesa. Questo non vuol dire esercitarne il controllo al 100%. La complessità deve essere ridotta. Per contrastare l’ambiguità, si rivela utile un sistema collaudato, cui abbiamo fatto ricorso sin dalla nostra infanzia: „Prova, sbaglia e impara.“ Molti di noi vivono ancora nel limbo del mondo SSCD, cioè; acronimo di stabile, sicuro, semplice, chiaro (Rappazzo, Armee-Logistik n. 4, aprile 2016, pagg. 3-5). Probabilmente, un tempo il mondo non era così SSCD come lo intendiamo noi. Però era diverso. Anche oggi non è sbagliato cercare questa stabilità come una visione. L’uomo ha bisogno di punti di riferimento. Di sicurezza. Tuttavia, è ragionevole cercare di trovare un equilibrio. Nella mia ricerca della sicurezza, mi preparo all’incertezza.

L’esempio seguente mostra come la struttura della leadership può influenzare il successo. A tal fine, pensiamo a un ragno e a una stella marina. Se decapitiamo un ragno, anche tutto il resto della leadership precipita nell’abisso (il ragno muore). Se amputiamo una parte della stella marina, accade qualcosa di inimmaginabile. Le stelle marine sono in grado di rimettersi all’opera, perché le parti amputate ricrescono. Allo stesso modo, si spiega quindi perché gli eserciti o le organizzazioni fortemente centralizzate hanno maggiori difficoltà a eliminare le controparti maggiormente operanti in modo autonomo. Se poi oltre all’autonomia vi è una visione forte e chiara, la controparte (più centralizzata) ha vita ancor meno facile. Il trucco è quello di destreggiarsi tra i due estremi.

I trend caratterizzanti del mondo VUCA

Quattro dei trend del mondo di oggi stanno influenzando il mondo VUCA in termini di leadership e, nel nostro caso, in termini di esercito e di economia: l’urbanizzazione, le nuove generazioni, la demografia e la tecnologia. L’urbanizzazione ha a che fare con la densità di popolazione. Si tratta della cementificazione del territorio, dell’integrazione verticale, che evidentemente avrà notevoli influssi sulle strategie da attuare (sia in campo militare, sia in ambito economico). L’uomo deve imparare a vivere e collaborare in spazi ridotti.

Le diverse tipologie di generazioni umane influenzano qualsiasi leadership nel modo di agire, pensare e gestire. Il punto non è giudicare chi sia migliore o peggiore, bensì imparare a conoscere e capire bene queste generazioni, per essere leader più efficaci. Un aspetto della demografia riguarda gli individui tra i 30 e i 40 anni. La società esercita una grande pressione su questa fascia di persone. Le aspettative sono molto grandi (matrimonio, carriera, servizio militare, aggiornamento professionale, creazione di associazioni, ecc.). Il ruolo di padre o di madre comporta nuove sfide. La società sempre più multiculturale (anche in campo militare) e il benessere economico della nostra società mettono un gran numero di persone – fra cui quelle appartenenti alle classi dirigenti – sotto pressione. Questa pressione all’interno di tali classi è aumentata drammaticamente negli ultimi 10 anni. Tutti vogliono qualcosa. Molti non sono più in grado di soddisfare le esigenze di tutti. Molte aspettative vengono disattese.

La tecnologia – si parla oggi di quarta rivoluzione – modificherà radicalmente il mondo del lavoro. 5 milioni di posti di lavoro andranno persi, molti nuovi saranno creati. I nuovi posti di lavoro saranno occupati da persone con elevati livelli di istruzione. La tendenza è evidente: i lavori manuali diminuiranno. Avremo a che fare con i Big Data, con le comunicazioni, con i social media, con l’applicazione dell’AI (intelligenza artificiale). Metodi e processi cambieranno. Potrà accadere che ci sarà un maggiore livellamento delle gerarchie, che per effetto dell’introduzione della tecnologia nelle professioni si parlerà di una maggiore responsabilità individuale e, quindi, di un minor numero di capi. Queste influenze potenziali saranno significative sia in campo militare sia in ambito economico.

Lectio Divina

Landschaft

La leadership è quindi sottoposta a pressioni enormi e continue, ma anche affascinanti. I leader efficaci avranno in futuro un ruolo più importante. L’immagine (modello orizzontale) è un tentativo di rappresentare graficamente l’importanza e la versatilità della leadership (Rappazzo, Ed. Miles, pag. 28). La forza di una leadership è quindi la somma di diversi fattori in continua evoluzione nel corso del tempo- un aspetto, questo, che la rende ai miei occhi ancor più interessante da misurare. L’immagine della piramide dei bisogni della leadership di Maslow è il risultato della mia indagine per quanto riguarda le caratteristiche delle leadership.

Piramide

La trasmissione del senso è paragonabile ai bisogni fisiologici, il dominio del mondo VUCA- /SSCD alle esigenze di sicurezza, il pensiero di rete ai bisogni sociali, la resilienza delle singole esigenze e l’antifragilità all’auto-realizzazione. Quanto più siamo consolidati in un settore, tanto più forte è la nostra leadership. E quanto più forti siamo dal basso verso l’alto, tanto più efficace è la nostra leadership. La decisione di quanto sia efficace una leadership spetta alle singole organizzazioni. Quel che è certo è che questo strumento non è un „one-man-show“.

Resilienza e antifragilità sono due termini che certamente richiedono ulteriori approfondimenti. L’immagine (resilienza e antifragilità) mostra l’importanza di questi due concetti. Al verificarsi di un problema generalmente ci sono tre possibilità:

Siamo rovinati (linea rossa). Non siamo più in grado di tornare alla situazione di partenza (linea orizzontale nera). Quindi: l’abisso! Risolvere il problema ci rafforzerà e ci aiuterà a tornare alla posizione di partenza (linea gialla). In una parola: resilienza! Se riusciamo non solo a tornare alla posizione di partenza, ma anche a migliorarci o evolverci, si parla di antifragilità (linea verde).

Kenel

Ora ritengo importante introdurre un altro strumento più semplice. La base di questo schema è un concetto dell’ex comandante della scuola centrale. L’intento di Ritschard era semplicemente quello di descrivere la tattica. Io ho ampliato il suo schema con i tre termini pancia, testa e cuore. Il senso e lo scopo del lavoro dello staff consistono nel fornire al comandante basi sufficienti per il processo decisionale, ridurre i valori soggettivi e aumentare quelli oggettivi. Alla fine, tuttavia, è presente la componente „di pancia“ (come rischio residuo). Solo il leader può indicare la direzione.

Ritchard

Lo strumento è invero una spiegazione sul senso e lo scopo del lavoro di squadra, nonché della relazione tra i valori oggettivi (comparabili al mondo SSCD), i valori soggettivi (comparabili al mondo VUCA) e la responsabilità cruciale di ciascun capo o leader.

Il futuro

Si passa quindi a un livello di sfida intellettuale molto impegnativo, vale a dire il futuro, che non è stato ancora scritto. La domanda a cui rispondere, vale a dire come pianificare il futuro, non è facile. Quali sono i mezzi a nostra disposizione?

Un tentativo: in riferimento al mondo VUCA, possiamo chiederci quali siano i fattori decisivi. Quali sono i nostri obiettivi a breve termine? In che modo perseguiamo la nostra strategia? Come rafforziamo la nostra piramide in presenza di queste influenze ambientali? Per il futuro, abbiamo bisogno anche di figure che non sono sempre popolari, vale a dire i liberi pensatori. Che cosa potrebbe ancora capitarci?

Futuro

Per rispondere a queste domande, possiamo suddividere il nostro asse temporale in segmenti, in cui sistematicamente e regolarmente pratichiamo attività intellettuali di vario tipo. Il passato ci può fornire insegnamenti utili per il futuro. La realtà, però, ci mostra la nostra posizione e ci trasmette segnali sulle tendenze incipienti. Il futuro sarà fortemente influenzato dalle strategie e dalle visioni.

Forma e stile della leadership attraverso i secoli

Sono fermamente convinto che una leadership efficace e al passo con i tempi possa contribuire enormemente alla realizzazione degli obiettivi prefissati. L’uomo è al centro e rappresenta praticamente la via verso la meta. La trasmissione del senso torna più che mai alla ribalta. Motivare le persone nel mondo digitale vuol dire anche trasmetterne loro il senso. I leader che operano dando il buon esempio consentono il raggiungimento di obiettivi di grandi dimensioni e quasi impensabili.

Nel nostro mondo, sempre più veloce e complesso, servono leader che abbiano delle visioni e che amino la gente. Abbiamo bisogno di leader disposti a lasciare la loro zona di sicurezza, a rimettersi continuamente in discussione e a evolversi costantemente. Il mondo ha bisogno di leader che coinvolgano attivamente il contesto in cui operano.

DummstenLa leadership non è una scienza corretta né esatta. Processi e metodi possono essere appresi, ma leader si nasce, non si diventa. O si è un vero leader o no. Se vuol diventare efficiente, un leader deve prepararsi al futuro in modo efficiente e concreto.

Ulteriori approfondimenti sugli argomenti presentati sono contenuti nel mio libro „Vorsprung durch Leadership„. Oltre ai necessari aspetti teorici, il libro fornisce raccomandazioni pratiche per migliorare l’efficienza dell’impiego in ambito militare.

Libro

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