L’antesignano moderno

Quando lo stato è in crisi. La libertà e il ruolo delle masse

In ogni situazione, ma soprattutto in caso di crisi o di emergenza, poter contare su strutture semplici e su indicatori chiari, facilita non di poco la risoluzione di ogni situazione anormale. Comprendere le dinamiche delle masse può metterci al riparo da spiacevoli sorprese che in un breve istante, possono mettere in ginocchio ogni tipo di società; dalla più instabile alla più stabile. Lo stato è e sarà ancora per molto tempo la bussola con la quale le democrazie si potranno orientare.

Emergenza vs crisi

Nella lotta per la sopravvivenza, in prima linea troviamo un ipotetico legionario romano con le insegne che vuole qua rappresentare la forma di organizzazione più alta e importante per le società contemporanea. Parliamo dello stato Nazionale (ed intendo il modello democratico). A volte lo stendardo (la forza della p.es democrazia) è in prima vista, a volte capita di perderne la vista. L’essenza narrativa di questa insegna vuole metterci al corrente di un imminente pericolo. Vediamo. Un valido indicatore per definire se una società si trova in una emergenza oppure – ancora peggio – in una crisi (o crisi imminente)[1], è quella di osservare attentamente la disponibilità e la gestione dei compiti principali di uno stato. Semplicemente potremmo porci le seguenti domande:

  • Funziona il Servizio 144?
  • Funziona il Servizio 117?
  • Funziona il Servizio 118?
  • L’approvvigionamento economico del paese è assicurato (nessuna penuria di generi di prima necessità)?

A questo punto legittimamente, potremmo chiederci se ci troviamo in una situazione di emergenza o di crisi. Anzi è imperativo operare una chiarificazione dei due termini. Un’emergenza è una situazione nella quale l’organizzazione per il tramite di Checkliste, di processi, di direttive, ecc, senza indugi si è preparata e conosce il da farsi. Mentre la crisi è una situazione dove non esiste alcuna preparazione. Nella prima situazione (emergenza) si tratta di agire, di mettere in pratica, nella seconda (crisi), si tratta invece di prendere una decisione.

Come vedremo più avanti, ci sono strumenti per l’analisi e l’identificazione delle possibili cause che portano ad una disfunzione dei servizi che potremmo ricondurre ai bisogni della piramide di Maslow.

Gli indicatori

Una volta che questi indicatori (imminenti) ipoteticamente segnano un segnale Rosso (dove rosso è il bisogno d’azione, cioè di supplire ad un’anomalia sistemica del sistema), siamo in uno stato di crisi. Crisi che definirei come „crisi reattiva“, ovvero un frangente dove a fronte di una situazione anomala devo reagire per ripristinare la condizione di partenza (resilienza). Cioè in una situazione del genere ci troviamo in una crisi e ci induce all’azione (azione – reazione). I servizi non danno seguito al proprio mandato, l’insicurezza aumenta, l’incertezza pervade i nostri pensieri, demoralizza la nostra mente e il nostro spirito, il funzionamento normale della società viene messo sotto pressione. La fiducia nelle istituzioni è sempre più compromessa. Questi fattori e altri ancora, sono delle piccole bombe (con orologi che segnano il proprio tempo) che esplodendo insieme (reazione a catena), potrebbero fare implodere l’intera società. Sappiamo ben che a fronte di strutture, regole giuridiche, norme etiche all’insorgere di problemi, l’uomo (l’anello più debole della catena) ripiega assai velocemente sulla sua naturale primordiale essenza; la sopravvivenza (piramide di Maslow). Questo pensare lo porta ad agire secondo una visione egoistica che prende sostanza come detto dai nostri antenati, i quali a fronte di un pericolo avevano la scelta di restare e combattere (e morire), oppure di scappare. Non è cattiveria, ma una – purtroppo – naturale reazione al sentimento di pericolo provocato dallo stimolo della amigdala.

Non dimeno in ogni società esiste una parte di essa che vive ai margini. Così all’acuire di problemi è probabile che questi malcontenti emergano in superficie contribuendo alla messa in ginocchio anche della società. Di qualisiasi società. A questi livelli, ogni pianificatore dovrebbe informarsi sulla valenza e la potenza della folla, delle masse[2]. Mi ricordo bene il libro di Gustav Le Bon dal titolo „Le masse“ che ancora oggi accompagna alcuni dei miei pensieri nelle analisi di società e di situazioni dove le persone sono attori principali degli avvenimenti. Ma potrei consigliare anche il bellissimo libro di Edward Bernays „Propaganda – L’arte di manipolare l’opinione pubblica „dove“ solo attraverso l’energia attiva della minoranza intelligente il grande pubblico diviene consapevole di nuove idee e può agire in base a esse“ (S. 30), ma più tardi rileva anche che „raramente gli uomini sono consapevoli delle vere ragioni che muovono le loro azioni“ (p. 49). Ma Le Bon e Bernays sono ormai collocati su un asse temporale che rispecchiano solo in parte le dinamiche odierne. La manipolazione è sempre al centro, ma il metodo e le dinamiche sono parzialmente se non anche profondamente cambiate; troviamo così la massa come concentrazione di uomini e idee, successivamente con l’avvento della tecnologia la mobilitazione delle masse passa attraverso i social media (vedi Primavera Araba), dove a fronte di un appello all’azione (istantaneo), si possono mobilitare migliaia di persone per radunarle fisicamente in un determinato posto, e per finire le masse puramente digitali (un esempio è Tik Tok), dove migliaia di persone sparse in tutto il mondo, possono inizializzare a tempo di record trend più disparati e modificare comportamenti (soprattutto dei giovani) e abitudini foraggiando realtà non sempre comprensibili.

I’importanza delle masse

D’altro canto, la gestione delle masse non è cosa nuova. Prendiamo per esempio il ruolo che avevano le arene romane. Certo erano luoghi di divertimento per il popolo e per la leadership senatoriale, ma pensiamoci queste arene fungevano anche da calmiere e da organo di controllo per le masse. Scarichiamo così gli ormoni in duelli epici con l’egida della leadership di turno. Ecco una possibile spiegazione per gli stadi (dove molti di essi hanno riassunto il nome di Arena), per i grandi concerti, per i ritrovi che permettano di dare sfogo – certo uno sfogo controllato – alle proprie pulsioni e voglia di evasione. Forse un po‘ – e con il dovuto rispetto – la situazione odierna, dove la gioventù a volte ha difficoltà di scaricare la propria forza primordiale ormonale. Forse così si spiega alcune dinamiche dell’insofferenza e del malcontento giovanile o di una società moderna.

Già in situazione definita normale, non è raro sentire i diversi malcontenti di gruppi giovanili, di tifoserie violente. Pensiamo per un attimo al periodo del Lock-down del 2020 e alle molte restrizioni che ne sono seguite, pensiamo ai diversi giovani che si sentivano defraudati del tempo (di divertimento), della propria libertà. Oltre a questi aspetti, abbiamo visto come durante questa pandemia ancora in corso, le opinioni o probabilmente aporie, si sono radicalizzate „o sei con, o sei contro“, dove non è raro vedere o leggere attraverso le news dei media, il crescere di manifestazioni che a volte degenerano in comportamenti primitivi. Fattori che se non controllati o sottovalutati, possono innescare dinamiche molto pericolose (disubbidienza sociale, insubordinazione alle autorità, fino a compiere atti insensati).

Per tornare alla valenza degli indicatori enunciati all’inizio, è forse ora chiaro che giunti a questo momento dove le lampadine brillano di un rosso fuoco è già troppo tardi. A questo punto una risposta robusta, per esempio l’impiego dell’esercito come opzione strategica, è dovuta. Sempre in prima linea vediamo ancora il nostro ipotetico soldato romano, ora stanco e piegato su sé stesso. Le insegne sono ancora in bella mostra, ma da un momento all’altro potrebbero cadere a terra (e sparire).

Dare concretezza agli indicatori

A questo punto è imperativo chiedersi quali siano ulteriori indicatori che ci permettano di identificare ulteriori problemi prima del loro confluire nell’ordine delle cose. A prescindere dal come, ritengo imperativo conoscere a fondo le dinamiche delle masse, lo stato di salute di una società, e la stratificazione della società. Per conoscere meglio e per togliere paure remote, non si tratta di schedare ogni cittadino, di monitorare tutto e tutti, d’altro canto però la nostra libertà (e sicurezza) è proporzionata alla valenza di regole e norme e quindi di una limitazione di essa. Paradossalmente se vogliamo essere liberi e sicuri, dobbiamo limitare la nostra libertà. Nel corso della storia, abbiamo imparato a conoscere il significato della libertà individuale, dei nostri diritti (e doveri). Probabilmente l’”io” centrismo che pervade la nostra società non si sposa bene durante situazioni di crisi. In un mondo sempre più affollato, dove gli spazi diminuiscono, dobbiamo probabilmente ricalibrare le nostre aspettative valutando la possibilità che si l’individuo è importante, ma per essere tale, dobbiamo (ri)valorizzare il significato del “noi”. Per rispettare così la persona nei suoi diritti (e doveri), dobbiamo così accettare che questa via può essere perseguita solo per il tramite del noi (e quindi essere pronti a compromessi che ci potrebbero sostanzialmente limitare nella nostra libertà d’azione). Un esempio è la discussione (etica) sulla necessità di obbligare tutte le persone alla vaccinazione COVID. Cerco ogni giorno di comprendere sia le persone a favore, ma anche quelle contrarie. Prima di affrontare l’essenza dell’obbligo (o meno), probabilmente dobbiamo anche chiederci quale società vogliamo e di quale società stiamo riferendoci; una società che favorisce l’Io, oppure una società che si concentra sul Noi. Dopodiché dovrebbe essere più facile comprendere e definire l’obbligatorietà o meno di una determinata norma o imposizione.

In sintesi

Queste riflessioni, inoltre per agganciarmi al bisogno di informazioni a livello militare, possono permettere una migliore conoscenza della situazione (ed aiutare il personale sul terreno, ma anche ai decisori richiusi in qualche locale isolato e disconnesso dalla realtà che pulsa invece sulla pelle di chi è al fronte) ad agire di conseguenza. La protezione delle opere non è tutto e in ogni caso l’esercito tecnicamente è in grado di svolgere questa funzione. Ma l’opera non è fine a sé stessa. Le azioni di terrorismo, si svolgono probabilmente nelle opere identificate, ma la preparazione avviene in altro luogo. Magari alla periferia di una grande città, in un determinato quartiere, eccetera. Ecco perché anche l’osservazione (soft-skills) sul terreno può essere percussore di informazioni rilevanti. Ora parlo dell’importanza dell’informazione strategica, che permette alle persone che operano sul terreno di osservare, ricavare, scambiare informazioni che permettono una maggiore comprensione della situazione reale.

Per dare anche una concretezza agli enunciati or ora discussi, il modello della Oxford College of Marketing Blog ci viene in aiuto proponendoci il modello P(M)ESTEL (political, military, economic, social, technological, einvironmental, legal), dove la „M“ è stata aggiunta per un approccio anche nel campo della difesa/sicurezza). Un’analisi P(M)ESTEL è un acronimo per uno strumento che può essere usato per identificare le macro-forze (forze esterne) a cui un’azienda o uno Stato è esposto[3]. Il discorso si potrebbe ampliare anche alla discussione sulla definizione dei rischi, che però non è oggetto di questo scritto.

A dipendenza di una particolare situazione (situazione socioeconomica, culturale eccetera), un problema comune può essere più rilevante o meno. Vediamo alcuni esempi ipotetici:

esempio Rappazzo

A questo punto sei gli indicatori discussi all’apertura di questo breve testo, non funzionano allora non ci resta altro che affidarci a „Houston“ (dove Houston a questo punto non può che essere la provvidenza) e con la dovuta compostezza dire „abbiamo un problema“. Ma questa famosa citazione è stata erroneamente raccontata fino a diventare un dato di fatto. Ma prima di tutto ciò è imperativo continuare a lavorare per assicurare questi servizi fondamentali per il buon funzionamento di una società e di convesso migliorare il nostro approccio nella comprensione generale e in rete di tutte le sfaccettature di questo mondo sempre più globalizzato e connesso e sempre più tecnologizzato. Secondo Wikipedia le parole che vennero trasmesse furono invece „Ah, Houston, we’ve had a problem“, „ah, Houston abbiamo avuto un problema“. Nel contesto di questo pensiero vuole semplicemente affermare come lo stato debba essere in grado di affrontare con successo ogni pericolo (con o senza provvidenza). Il ruolo dello Stato è così certamente e ancora per molto tempo, antesignano, cioè come un soldato romano schierato in prima linea con le insegne della propria legione, tradotto in chiave contemporanea significa essere il punto di riferimento per la dottrina o nell’azione della nostra società. Insomma, ancora per molto tempo lo stato è e rimane il precursore della stabilità politica e sociale del Paese. Quindi uno Stato resiliente.


[1] Inserire riferimento al libro “Gestione delle crisi” e il libro “Lo Stato in crisi – Pandemia, caos e domande per il futuro”.

[2] Miei articoli sulle masse: Le masse – Opinione 67 (rappazzo.org), Weekly newsletter of Leadership & Management @ rappazzo – Newsletter #64 | Revue (getrevue.co), oppure un breve Podcast Le masse, gli Stati e le Big Tech – Opinione 67 (rappazzo.org) (Stato dicembre 2021).

[3] Fare riferimento anche al regolamento FSO (dove esiste un formulazione equivalente).

L’intervista

La variazione è il combustibile dell’evoluzione

Breve intervista scritta rilasciata alla rivista INSECO del personale del segretariato di stato dell’economia SECO (Staatssekretariats für Wirtschaft), dopo la sequenza d’istruzione del mese di marzo dello scorso anno.

Verso gli ultimi mesi dell’anno 2020 sono stato contattato dal responsabile della rivista allo scopo di rispondere ad alcune domande inerente la gestione delle crisi. Con grande rispetto, ho cercato di rispondere alle domande ma rendendomi anche conto che le opinioni espresse sono essenzialmente da comprendere da un punto di vista di una persona che è attiva nell’insegnamento. Non di meno spero di aver dato un piccolo contributo alla discussione.

Vi propongo l’interezza delle mie risposte. Per questioni di spazi, l’intervista è stata accorciata. La pagina 10 e 11 della rivista è dedicato ad un riassunto del modulo d’istruzione (in lingua tedesca), mentre la pagina seguente conta la mia intervista (in lingua italiana). Buona lettura

Come domare l’uragano

Introduzione inSECO. Il colonnello Alessandro Rappazzo e il suo team hanno introdotto con molta passione i partecipanti della SECO al corso di condotta in situazioni di crisi. Profondo conoscitore della tematica, ha già pubblicato un libro sull’argomento e ha accettato di rispondere alle domande di inSECO.

Segue il testo integrale – e qua trovate il pdf dell’orginale

Domanda 1: Molte aziende si sono interessate al tema della crisi solo dopo Corona. Qual è la sua opinione su questo sviluppo?

Effettivamente la crisi del COVID, oppure la nuova normalità, ha accentuato un maggiore interesse o sensibilità verso la tematica della gestione delle crisi. Mi ricordo che già agli inizi della crisi, avevo prognosticato un possibile aumento delle richieste per seguire uno dei nostri moduli. Questo sviluppo è comprensibile e naturale. Da diversi anni, lavoriamo in un ambiente considerato „sicuro“, sinonimo anche di attrattività per aziende straniere. Certamente la globalizzazione è stata foriera di cambiamenti radicali, di trasformazioni aziendali, di fusioni, ma tutto sommato la parola crisi da intendere come situazione anomala, che richiede un cambiamento radicale nella società, l’abbiamo conosciuta – o ci siamo andati a sbattere contro – all’inizio del primo Lock-Down. Poche aziende – o persone avevano visto l’arrivare di questo „uragano“.  A fronte di questa situazione e con il perdurare della crisi, che come già detto pocanzi, potremmo considerarla come una nuova normalità, molte aziende si sono chieste criticamente quali passi fossero necessari per affrontare una crisi. Questa maggiore sensibilità dunque si è tradotta in un maggiore interesse nell’assolvere e nell’acquisire quelle competenze necessarie per affrontare una situazione di crisi o una situazione del tutto sconosciuta. Sapere gestire una crisi, non significa avere H 24 un organo sempre sul „piede di guerra“, significa formare, allenare (regolarmente) un gruppo di persone altamente motivate ed agili che possano intervenire, mediante un processo standardizzato all’insorgere di una crisi o di un problema relativamente importante.

Domanda 2. Presso il comando MIKA, si utilizzano processi e moduli molto standardizzati per affrontare le crisi. Qual è il vantaggio di questa standardizzazione?

Per rispondere a questa domanda a prima vista semplice, dobbiamo considerare che le crisi sono e saranno sempre una costante della nostra vita. Ma quello che le contraddistingue è che ogni crisi sarà sempre diversa dalla precedente. Nel libro „Gestione delle crisi – Una guida“[1], viene data parecchia enfasi a questo fatto. Da queste considerazioni è evidente l’impossibilità di prepararsi al 100% su una crisi specifica. Ben inteso, esercitarsi mediante dei possibili scenari aiuta a porsi delle domande (e ad abbozzare delle risposte), ma quello che veramente è fondamentale, è poter disporre di un processo semplice che possa essere applicato ad ogni crisi come pure ad ogni nuova situazione sconosciuta. A questo punto dovrebbe essere facile poter identificare il fondamentale vantaggio di questo processo standardizzato, cioè il potersi concentrare sulla vera natura del problema e non su quali strumenti utilizzare. Questo a tutto vantaggio anche della velocità decisionale. Ci tengo anche a citare la definizione del concetto di crisi, cioè „una situazione decisionale problematica associata a un punto di svolta“[2], che ritengo fondamentale nell’identificare cosa significa la parola crisi, come pure il fatto che ogni crisi è contraddistinta non solo da rischi, ma anche di  opportunità. Così la comprensione del concetto di crisi e l’utilizzo del processo 5+2 dell’Esercito svizzero, possono contribuire notevolmente alla gestione con successo di ogni crisi. Il condizionale è ovvio, perché dietro ogni concetto, come pure ai processi c’è una componente ancora più importante: l’attitudine di coloro che sono chiamati a gestire il momento/situazione.

Domanda 3. Lei ha lavorato nel suo settore per anni. Quale missione di crisi ha avuto il maggiore impatto su di Lei?

Negli anni novanta, i miei primi anni a livello professionale, ho vissuto diverse trasformazioni aziendali che avevano modificato sostanzialmente il tessuto professionale di grandi aziende. Già allora come giovane capitano, cercavo di barcamenarmi attraverso le difficili situazioni, utilizzando le attività di condotta apprese durante i corsi di avanzamento dell’esercito. Di crisi ne ho vissute diverse, alcune le ho superate brillantemente, mentre per altre ne ho portato le conseguenze per diverso tempo. Recentemente devo però prendere atto che quanto vissuto durante il primo Lock-Down, ha avuto un impatto molto importante. Innanzitutto, all’inizio della crisi ho vissuto situazioni surreali; uffici, negozi, ristoranti chiusi. Tutto chiuso. Come sappiamo l’uomo è considerato un „animale sociale“ e di punto in bianco, i contatti sono stati ridotti al minimo. Poi la paura o l’insicurezza di questo virus presente, ma invisibile. Rischio latente di assalto ai negozi per accaparrarsi i beni di prima necessità, poi la guerra delle informazioni e le opinioni antitetiche su come affrontare la crisi. Ridendo mi verrebbe da dire che non abbiamo mai avuto così tanti esperti virologhi, come durante questa crisi. Ma a fronte di un primo disorientamento, ho subito cercato una mia posizione ed identificato anche diversi vantaggi. Ho guadagnato tempo. Non fraintendetemi … A fronte di chiusure, ho impiegato il mio tempo per perfezionarmi, per rivedere i processi interni, per migliorare e definire il dopo crisi. È stato dunque un periodo molto intenso e proficuo, dove ho potuto confrontarmi con nuovi temi, aprirmi a nuovi metodi. Ma la crisi di questa pandemia, mi ha anche fatto ricordare cosa può succedere quando un’intera società, va in stallo o in crisi. Non possiamo dunque chiudere un occhio e aspettare che la crisi si dissolva. Così facendo, saremo i primi perdenti.

Domanda 4. Gli svizzeri cercano molto spesso il consenso. Questo ostacola la gestione effettiva di una crisi?

Anche se provengo da un contesto militare, nel quale si potrebbe pensare che il consenso non è al primo posto, posso assicurarvi che senza di esso non potremmo andare da nessuna parte. Il consenso nel mondo VUCA[3] è una condizione sine qua-non. Ci sono comunque dei momenti, dove però è richiesta una decisione. Decidere[4] è un atto molto potente, che richiede consapevolezza. Ma decidere non è facile. Decidere su temi che sono proiettati nel futuro e avvolti da nebbia, ancora meno. Dobbiamo quindi essere consci di questa difficoltà; da un lato ci aspettiamo che i responsabili prendano una decisione, dall’altra come collaboratori, dobbiamo mettere in condizione i decisori di poter prendere una decisione. Ancora una volta e soprattutto in tempo di crisi, il fattore tempo può essere determinante. Il processo 5+2 può venire ancora una volta d’aiuto, in quanto ogni fase del processo è abbinata a determinate decisione. Riassumendo potrei dire così: „C’e un tempo per discutere, c’è un tempo per decidere“. Molte aziende con cui ho avuto il privilegio di lavorare e di formare, alla domanda cosa vi dà più fastidio nella gestione dei problemi, rispondono: si parla tanto e si decide poco. Appunto decidere non è facile. Siamo comunque consapevoli che lo scambio di opinioni è un fattore decisivo, ma lo è anche quello di poter decidere. Questa volta, decidere, come simbologia di un taglio con il passato.

Domanda 5. Il campo di lavoro del SECO è estremamente ampio – le crisi sono quindi più probabili: come possono tutti e tutte prepararsi alla prossima crisi?

Abbiamo già discusso, come non è possibile prepararsi per ogni tipologia di crisi. Discutere il passato, valutare il presente è più facile che gettarsi nel comprendere il futuro. Ma è esattamente quello che dobbiamo fare. Orison Swett Marden disse: „Il limite dei tuoi pensieri è anche il limite delle tue possibilità“. A fronte di questo potente pensiero, dobbiamo chiederci semmai come facciamo a spostare il limite sempre più lontano. Certamente uno studio del passato, una comprensione approfondita del presente sono d’aiuto. Ma per veramente immaginare il futuro, dobbiamo essere ancora più audaci; dobbiamo identificare dei Mega-Trends, dobbiamo leggere, informarci, scambiare continuamente informazioni, dobbiamo rivedere la nostra narrazione, praticare all’interno dell’azienda lo Storytelling (cioè ascoltare attivamente ogni collaboratore), dobbiamo essere curiosi, dobbiamo confrontarci. È solo con questa agilità intellettiva, che ci sarà possibile di aumentare i nostri limiti dell’immaginazione. Probabilmente non sarà sufficiente, ma ci permetterà di affrontare con più agilità e positività ogni possibile sfida. Oltre a questa attitudine che parte da ognuno di noi, dobbiamo anche riservare del tempo per poterci allenare. Si, mi ripeto, ancora una volta allenare per il tramite di un processo semplice ed efficace, che ci permetterà di affrontare, oggigiorno, ogni crisi.


[1] Edito in lingua tedesca, francese e italiano (www.bundesplublikationen.admin.ch), Stato 18.10.2021

[2] Gestione delle crisi, p. 29.

[3] VUCA, vulnerability, uncertainty, complexity und ambiguity.

[4] Per un approfondimento si veda anche „Come faccio a prendere la decisione giusta“, www.rappazzo.org (Stato 18.10.2021).

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Leadership ist mehr als (mil/ziv) Führung! – mit Alessandro Rappazzo & Anton Dörig

Text: Anton Dörig

Was haben Leadership, Krisenmanagement, Digitalisierung und Philosophie gemeinsam? Welche Schnittmenge ergibt sich aus diesen vier sehr interessanten Themen und wo beeinflussen Sie uns? In diesem Experten-Gespräch mit Alessandro Rappazzo und Anton Dörig geht es um die heutigen und zukünftigen Herausforderungen in der Führung von Menschen & Organisationen, mit ein paar philosophischen Betrachtungspunkten. – Viel Spass beim Perspektvenwechsel und Zuhören. Infos zum heutigen Gast:Alessandro Rappazzo wurde am 2. April 1967 im Kanton Tessin (Schweiz) geboren. Er besuchte die obligatorischen Schulen in der Region und erwarb das Handelsdiplom. Zehn Jahre später schloss er seine Ausbildung mit der kaufmännischen Berufsmaturität ab. Nach einigen Jahren Erfahrung in der zivilen Logistik erwarb er sein Diplom als Eidg. Dipl. Berufsoffizier an der Militärakademie (MILAK) der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich. Im Jahr 2003 absolvierte er erfolgreich den Captain Career Course am Army Logistics Management College in Fort Lee, Virginia USA. 2016 schloss er einen Executive MBA an der University of Applied Sciences in Chur erfolgreich ab. Seit 1. Juni 2012 arbeitet Alessandro Rappazzo bei der Höheren Kaderausbildung der Armee (HKA) in Luzern. Er ist in der Erwachsenenbildung tätig und leitet die Krisenmanagementausbildung (zivil und militärisch) im Bereich der TRANSFER Kurse im Kommando Management-, Informations- und Kommunikationsausbildung (MIKA). Seine Interessen liegen bei Themen rund um Leadership, Management, Digitalisierung und künstliche Intelligenz mit besonderem Blick in die Zukunft. Neben dem Lesen und Schreiben gilt sein besonderes Interesse der Philosophie. Hier geht’s zu seinem BUCH: Krisenmanagement: Ein Wegweiser https://amzn.to/33jgFsC

Auftreten und interagieren im virtuellen Raum

Ein Kompass, wie man erfolgreich in der virtuellen Welt interagiert und sein kommunikatives Image verbessert

Spätestens seit den Einschränkungen der Covid-Pandemie sind viele von uns mit dem Thema des Auftretens und Interagierens im virtuellen Raum in Berührung gekommen – der Einfluss der Pandemie auf das Arbeiten wie auch das Kommunizieren grundsätzlich ist enorm und kam schlagartig wie das Ereignis an sich. Jede/r einzelne, aber auch ganze Teams und Unternehmen wurden teils jäh aus dem eingeschliffenen Alltag gerissen: Gewohnte Routinen wurden in Frage gestellt, neue Wege der Zusammenarbeit mussten sich einspielen. Worauf muss ich nun bei der Teilnahme an einer Online-Sitzung achten? Wie kann ich effizient mit meinem Team virtuell zusammenarbeiten? Was für Hilfsmittel benötige ich, um ein Webinar durchzuführen?

Das vorliegende Buch ist ein packender Praxisratgeber, der die Lesenden befähigt, erfolgreich an Veranstaltungen im virtuellen Raum teilzunehmen aber auch, diese selber zu planen und durchzuführen. Prägnant und informativ werden unter anderem Fragen zur Technik, Planung und Umsetzung einer Veranstaltung behandelt sowie die entsprechende Methodik und Didaktik erörtert. Aber nicht nur das: Mit vielen auch kritischen Gedankenanstössen, die mitten aus der Berufspraxis des Autors als Erwachsenenbildner kommen, regt das Buch die Lesenden an, Faktoren wie die Umwelt, die Technologie aber auch sich selbst immer wieder kritisch zu hinterfragen und sich so permanent weiterzuentwickeln. Dies aber nicht zuletzt mit einer positiven, offenen und interessengetriebenen Haltung, neue Tools und Formen der virtuellen Arbeit lustvoll auszuprobieren.

  • Herausgeber ‏ : ‎ Lulu.com
  • Sprache ‏ : ‎ Deutsch
  • Taschenbuch ‏ : ‎ 120 Seiten
  • ISBN-10 ‏ : ‎ 138733140X
  • ISBN-13 ‏ : ‎ 978-1387331406
  • Abmessungen ‏ : ‎ 14.8 x 0.76 x 21 cm

Wie treffe ich die richtige Entscheidung?

Es ist nicht ungewöhnlich, dass eine solche Frage all jene quält, die eine Entscheidung treffen müssen. Die Beantwortung dieser Frage ist ebenfalls nicht einfach. Darauf gibt es keine klare und eindeutige Antwort. Ich könnte argumentieren, dass jede Ihrer vernünftigen Antworten als richtig angesehen werden könnte, aber ich finde meine eigene Meinung besser. Ich bin daher der Meinung, dass eine Entscheidung, die wir für richtig halten, eine relative Überzeugung ist, die von Zeit zu Zeit von den Menschen und der Gesellschaft gebildet wird und daher je nach Kultur, sozialem Kontext und der betrachteten Epoche variiert.

Ich nahm mir etwas Zeit, um über diese einfache, aber unsichere Frage nachzudenken: „Wie treffe ich die richtige Entscheidung?“. Was bedeutet es, überhaupt zu entscheiden? Was kennzeichnet das Adjektiv „richtig“? Zu diesem Zeitpunkt war mir klar, dass ich meinen Mangel an Wissen (d. h. meine Ignoranz) nicht mit einer einfachen Antwort abtun konnte.

Der Augenblick der Entscheidung ist Wahnsinn“, ein Satz, der dem dänischen Philosophen Søren Kierkegaard (Kopenhagen, 1813-1855) zugeschrieben wird, lenkte meine Aufmerksamkeit auf das Substantiv „Wahnsinn“, verstanden als die Überschreitung unserer (Verhaltens)Codes, Regeln und Prozesse, die normalerweise viele unserer Entscheidungen bestimmen[1]. Wahnsinn, weil wir mit ziemlicher Sicherheit die Last der Entscheidungen tragen, wie auch immer sie aussehen mögen. Richtig oder falsch. Beliebt oder unpopulär.

Der Augenblick der Entscheidung ist Wahnsinn

S. Kierkegaard

Doch kehren wir zu unserer Frage zurück und versuchen, die Bedeutung des Verbs „entscheiden“ und des Adjektivs „richtig“ zu verstehen. Bei dieser Argumentation stütze ich mich auf die Semantik der deutschen Sprache, die im Mittelhochdeutschen zu finden ist (nach z.B. rechtlichen bzw. anerkannten Kriterien entscheiden). Wenn wir das Verb aufschlüsseln, haben wir also zwei Elemente zu berücksichtigen: die Vorsilbe „ent“, d. h. der Punkt der Veränderung, über den hinaus es nicht mehr dasselbe ist wie vorher, und „scheiden“, d. h. sich von der vorherigen Situation trennen. Es handelt sich also um einen Terminus, ein Ende, das sich deutlich von einer vorherigen Situation abhebt. Das Verb entscheiden ist also ein mächtiges Verb, dessen sich viele Menschen einerseits nicht bewusst sind, andererseits den Wert dieses Aktes unterschätzen.

Nun ist es an der Zeit, die Frage zu stellen, was das Recht bedeutet. Wer bestimmt, was richtig und was falsch ist? Hier finden wir eine mögliche Interpretation, die uns das Online-Wörterbuch von Treccani vorschlägt: „(…) eine Person, die die Grundsätze der Gerechtigkeit beachtet, die nach dem Recht handelt und urteilt. die den Bedürfnissen, dem Zweck oder dem Gebrauch, für den sie bestimmt ist, perfekt entsprechen; daher geeignet, angemessen, zweckmässig, opportun“. Wir können behaupten, dass Recht (und Unrecht) eine menschliche Kodifizierung ist, die normalerweise als Norm oder Gesetz akzeptiert wird. Richtig (und falsch) sind jedoch nicht unveränderlich in ihrer Bedeutung, sondern unterliegen dem Abitus, d.h. der Teilung eines sozialen Raumes, der die gleiche Teilung oder Wahrnehmung unter den verschiedenen Komponenten einer (historisch-kulturellen) Gesellschaft, in der wir leben, anstrebt.

Nehmen wir nun ein Beispiel. Zwischen dem Ende des 15. und der ersten Hälfte des 17. Jahrhunderts gab es in ganz Europa die grosse Hexenjagd (Malleus Maleficarum), bei der Tausende von Frauen auf dem Scheiterhaufen verbrannt wurden. Heute würden wir sicherlich sagen, dass es falsch und nicht richtig war. Damals war diese Praxis jedoch als richtig anerkannt. So ist auch in unserem täglichen Leben das, was für die einen objektiv und eindeutig richtig sein mag, für die anderen schlicht und einfach (und mit gutem Grund) falsch.

Was definiert eigentlich richtig oder falsch? Der Professor und Philosoph Umberto Galimberti sagte in einem seiner zahlreichen Podcast-Interviews, dass Recht oder Unrecht nichts anderes als ein System von Regeln ist, das es uns ermöglicht, zu verstehen, wann jemand spricht, und ihn nicht misszuverstehen, aber vor allem sein Verhalten vorherzusagen. Die Vernunft ist also ein System von Regeln, aber sie ist nicht automatisch als Wahrheit zu betrachten. Diese kurze, aber unvollständige Überlegung kann uns auch zum Nachdenken über das Verhältnis zwischen Vernunft und Recht anregen. (Ich habe Recht, also habe ich Recht). In gewissem Sinne und mit ein wenig Phantasie erkennen wir die gegenseitige Abhängigkeit zwischen den beiden Themen. Wenn wir nun das Verb (entscheiden) und das Adjektiv (richtig) zusammenzählen, können wir die Bedeutung jeder Entscheidung (als Handlung) erkennen, die, indem sie die Vergangenheit abschneidet, die nahe Zukunft durch ihre Handlungen bestimmt.

Aber wo ist dann der Wahnsinn? Bleibt man innerhalb der Parameter einer (kulturellen, sozialen) Kodifizierung, die von den meisten Menschen akzeptiert wird, kann der Wahnsinn wahrscheinlich minimiert werden, aber je wichtiger die Entscheidung ist, desto mehr Gewicht hat sie, und daher ist das Risiko des Abdriftens in den Bereich des Wahnsinns wahrscheinlich. Wahnsinn ist jedoch nicht als unverantwortlicher und negativer Akt zu verstehen. Manchmal ist es die einzige Möglichkeit, ein Problem zu lösen, indem man aus der Form ausbricht und unerforschte Wege beschreitet.

Als denkendes Wesen hat sich der Mensch jedoch im Laufe der Zeit auch mit Werkzeugen (des Denkens, der Analyse) ausgestattet, um eine immer grössere Rationalität und Objektivität in seinem Handeln zu erreichen. Aus diesem Grund fällt auch der Akt der Rechtfertigung in die Zuständigkeit des Entscheidungsträgers. Auch wenn wir uns leider darauf einigen müssen, dass Rationalität und Objektivität nur auf theoretischer Ebene möglich sind, können wir dennoch akzeptieren, dass die Idee, Objektivität und Rationalität erreichen zu können, möglich ist.

Lassen Sie uns nun kurz auf die Rechtfertigung einer Entscheidung eingehen. Was bedeutet es also, eine Entscheidung zu rechtfertigen? Auch hier kann uns das Online-Wörterbuch von Treccani helfen, den Inhalt der Handlung (der Rechtfertigung) zu bestimmen. Bewusste und begründete Auswahl zwischen den verschiedenen Möglichkeiten, Entschlossenheit bei der Entscheidung. Ich bin so ausgebildet und geschult, dass ich meine Entscheidungen immer begründen kann. Im militärischen Bereich stützt sich die Rechtfertigung also auf Elemente, die als grundlegend angesehen werden und das Ergebnis des Entscheidungsprozesses sind. Ein Satz hat jedoch meine Aufmerksamkeit erregt: „Eine ausgezeichnete Rechtfertigung ist an sich nicht ausreichend für die Wahrheit“, „weder Rechtfertigung noch garantierte Durchsetzungsfähigkeit reichen aus, um die Wahrheit zu kennzeichnen“[2]. Das bedeutet, dass wir manchmal, wenn wir innerhalb der Parameter des bereits Gesehenen, der theoretischen Konzepte bleiben, Gefahr laufen, den Bezug zur Realität zu verlieren. Wenn wir also aus der Perspektive der Ethik argumentieren, finden wir zwei Stränge für die Rechtfertigung unseres Handelns. Wir haben also einen deontologischen Standpunkt und einen konsequenten Standpunkt[3]. Für die Zwecke unseres Diskurses halte ich die folgenden Worte in diesem Sinne für wichtig:

„Eine deontologische Konzeption gibt uns ein Bild der Ethik als ein System von Pflichten. Richtiges Verhalten ist der Gehorsam gegenüber diesen Pflichten, und Handlungen werden durch die Berufung auf diese Pflichten gerechtfertigt. Beim konsequentialistischen Ansatz hingegen kommt es auf die Folgen der Handlung an, d. h. das Kriterium für die Beurteilung, ob eine Handlung richtig oder falsch ist, ist die Betrachtung der Folgen, und die Rechtfertigung besteht darin, zu zeigen, dass eine bestimmte Handlung zu den richtigen Folgen führt“[4].

Eine deontologische Konzeption gibt uns ein Bild der Ethik als ein System von Pflichten. Richtiges Verhalten ist der Gehorsam gegenüber diesen Pflichten, und Handlungen werden durch die Berufung auf diese Pflichten gerechtfertigt. Beim konsequentialistischen Ansatz hingegen kommt es auf die Folgen der Handlung an, d. h. das Kriterium für die Beurteilung, ob eine Handlung richtig oder falsch ist, ist die Betrachtung der Folgen, und die Rechtfertigung besteht darin, zu zeigen, dass eine bestimmte Handlung zu den richtigen Folgen führt

Blitris

Wir müssen auch anerkennen, dass wir auf einer erkenntnistheoretischen Grundlage ausgebildet werden, „die genau der Zweig der Philosophie ist, der sich damit beschäftigt, die Merkmale unseres Wissens zu untersuchen und die Bedingungen zu bestimmen, unter denen es möglich ist, zu Recht zu behaupten, etwas zu wissen oder zu kennen“.[5] Aber genau das ist der Punkt: Entscheidungen, die auf der Grundlage unseres etablierten Wissens, unserer etablierten Regeln und unserer gesammelten Erfahrung getroffen und durch gültige Begründungen unterstützt werden, sind nicht immer die besten (richtigen) Entscheidungen. Nach der Logik der Vernunft können wir uns irren. Manchmal kann sich der konsequentialistische Aspekt, der auf den ersten Blick fehl am Platz ist und in deutlichem Gegensatz zur „etablierten Ordnung“ steht, als der eigentliche Wendepunkt erweisen.

Was wir jedoch tun können, ist, uns mit einem System oder vielmehr einem einfachen Verfahren[6] auszustatten, das es uns ermöglicht, zwischen den verschiedenen Dimensionen (deontologische, konsequentialistische Konzeption) zu wechseln und dabei eine Flexibilität im Denken und Handeln zu bewahren. Während es unter normalen Umständen notwendig ist, sich an Regeln und Vorschriften zu halten, gibt es Fälle, in denen Lösungen auferlegt werden, die nicht nur nicht konform sind, sondern auch gegen alle bestehenden Regeln verstossen. Eine gute Führungspersönlichkeit verteidigt ihre tiefsten Überzeugungen, auch wenn sie damit rechnen muss, dass sie dafür kritisiert wird oder ihre eigene Karriere aufs Spiel setzt.

Diese kurze Reflexion über eine kurze und scheinbar einfache Frage führte uns dazu, die Macht des Verbs „entscheiden“ und des Adjektivs „richtig“ zu entdecken. Das Verständnis dieser Bedeutungen hat uns zum Nachdenken über die Schwierigkeit und die Bedeutung des Entscheidungsprozesses und der Bewertung seiner Richtigkeit gebracht. Wenn es so etwas wie Verrücktheit gibt, dann ist es der Mut, manchmal die eigenen Ideale zu verfolgen, auch um den Preis, Wege zu gehen, die andere nicht gehen.

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[1] Über den Wahnsinn und seine Bedeutung habe ich bereits einige Gedanken geschrieben. Siehe: „Vernunft, Wahnsinn und Innovation“, Wöchentlicher Newsletter Nr. 46, getrevue.co (Stand: 08.02.2021) und „Mehr über Wahnsinn und Vernunft“, Wöchentlicher Newsletter Nr. 48 (Stand: 08.02.2021).

[2]Blitris (Kollektiv), ed,La filosofia del Dr. House, Saggi (Mailand: Ponte alle grazie, 2007), 107

[3] Blitris (Kollektiv), 53.

[4] Blitris (Kollektiv), 53-54.

[5] Blitris (Kollektiv), 92.

[6] Hier beziehe ich mich auf die Führungstätigkeiten 5+2 der Schweizer Armee. Für weitere Details siehe auch meinen Artikel: „Die 7 Schritte des Procuste-Dilemmas“, rappazzo.org (Stand 08.02.2021).

Come faccio a prendere la decisione giusta?

Non è raro che una domanda del genere assilla tutte quelle persone che devono prendere una decisione. Anche dare una risposta a questo quesito non è compito facile. Non esiste una risposta chiara e inequivocabile. Potrei asserire che qualunque vostra ragionevole risposta possa essere considerata giusta, laddove però io trovo la mia opinione migliore. Sono pertanto dell’opinione che una decisione che consideriamo giusta è una convinzione relativa, stabilita di volta in volta dalle persone e dalla società e, per questo variabile a seconda della cultura, del contesto sociale e dell’epoca considerata.

Mi sono preso del tempo per riflettere su questa semplice ma dagli esiti incerti domanda; “come faccio a prendere la decisione giusta?”. Cosa significa innanzitutto decidere? Cosa caratterizza l’aggettivo “giusto”? A questo punto mi sembrava chiaro che non avrei potuto liquidare il mio non sapere (cioè ignoranza) con una semplice risposta.

“L’istante della decisione è una follia” così una frase attribuita al filosofo danese Søren Kierkegaard (Copenaghen, 1813-1855), ha attirato la mia riflessione sul sostantivo “follia” [1], inteso come trascendenza dei nostri codici, regole e processi che regolano di norma molte delle nostre decisioni. Follia perché quasi sicuramente ci portiamo appresso il peso delle decisioni; qualunque esse siano. Giuste o sbagliate. Popolari o impopolari.

L’istante della decisione è una follia

S. Kierkegaard

Ma torniamo alla nostra domanda e cerchiamo di capire il significato del verbo “decidere” (entscheiden) e dell’aggettivo “giusto” (richtig). Per questo ragionamento mi baso sulla semantica di lingua tedesca, che è da ritrovare nel medio alto tedesco (decidere in base a criteri p.es. di legge, rispettivamente criteri riconosciuti). Scomponendo il verbo, abbiamo così due elementi da considerare il prefisso “de” (ent), cioè il punto del cambiamento, oltre il quale non è più come prima e da “cidere” (scheiden), ovvero separarsi dalla situazione antecedente. Quindi un capolinea, una fine con un chiaro distacco da una situazione ante. Quindi il verbo decidere è un verbo potente dove molte persone da un lato non ne sono coscienti, dall’altro sottovalutano il valore di questo atto.

Ora è la volta di chiedersi quale sia il significato di giusto. Chi determina il giusto e lo sbagliato? Qui troviamo una possibile interpretazione che ci viene proposta dal vocabolario on-line della Treccani: “(…) persona, che osserva i principî della giustizia, che opera e giudica secondo giustizia. Che risponde perfettamente alle esigenze, allo scopo, o all’uso a cui è destinato; quindi adatto, appropriato, conveniente, opportuno”. Possiamo asserire che il giusto (e lo sbagliato), è una codifica dell’uomo normalmente accettata come norma o come legge. Il giusto (e lo sbagliato), però non sono immutabili nel loro significato, ma sottostanno all’Abitus, cioè di una condivisione di uno spazio sociale che aspira ad una medesima condivisione o percezione tra i diversi componenti di una società (storico – culturale) in cui viviamo.

Facciamo ora un esempio. Tra la fine del Quattrocento e la prima metà del Seicento, nell’intera Europa ci fu la grande Caccia alle Streghe (Malleus Maleficarum), che mise al rogo migliaia di donne. Oggi diremmo sicuramente che era sbagliato, non giusto. Ma allora questa pratica era riconosciuta come giusta. Così anche nella nostra quotidianità, quello che per alcuni può essere oggettivamente e chiaramente giusto, per altri è semplicemente (e con validi argomenti) sbagliato.

Cosa definisce in sostanza il giusto o l’ingiusto? Il professore e filosofo Umberto Galimberti in uno dei suoi innumerevoli podcast-interviste, affermava che il giusto o l’ingiusto non è altro che un sistema di regole che ci consente di capire quando uno parla e di non fraintenderlo, ma soprattutto di prevedere il suo comportamento. La ragione è quindi un sistema di regole, ma non è automaticamente da considerare quale verità. Questa breve riflessione peraltro incompleta, ci può anche fare pensare alla relazione fra la ragione e il giusto. (Sono nel giusto, quindi ho ragione). In un certo senso e con un po’ d’immaginazione, vediamo l’interdipendenza fra i due soggetti. Sommando ora il verbo (decidere) e l’aggettivo (giusto), possiamo renderci conto dell’importanza di qualsiasi decisione (come atto) che troncando con il passato, determina con le sue azioni il prossimo futuro.

Ma dove sta quindi la follia? Restando nei parametri di una codificazione (culturale, sociale) accettata dalla maggior parte delle persone, probabilmente la follia può essere minimizzata, ma con più la decisione è importante, con più il peso e quindi un rischio di deriva nel campo della follia è probabile. Follia però non è da intendere come un atto irresponsabile e negativo. A volte l’uscire dagli schemi, il percorrere strade inesplorate è la sola via che abbiamo per risolvere un problema.

Come essere pensante l’uomo però si è dotato con il tempo anche di strumenti (di pensiero, di analisi) per cercare, nel suo agire, una sempre più grande razionalità e oggettività. Per questo anche l’atto della giustificazione, rientra nelle competenze di colui che prende le decisioni. Anche se purtroppo dobbiamo concordare nel fatto che razionalità e oggettività sono possibili solo a livello teorico, possiamo comunque accettare che l’idea di poter raggiungere l’oggettività e razionalità, sia possibile.

Parliamo ora brevemente della giustificazione a fronte di una decisione. Cosa vuol dire dunque giustificare una decisione. Nuovamente il vocabolario on-line della Treccani, ci può aiutare a identificare il corpo e la sostanza dell’atto (di giustificare). Scelta cosciente e ragionata tra le varie possibilità, risolutezza determinazione nel decidere. Sono formato e allenato a dare sempre una giustificazione alle mie decisioni. Così in ambito militare, la giustificazione fa capo a elementi considerati fondamentali, frutto del processo decisionale. Una frase però, ha sollevato la mia attenzione: “un’ottima giustificazione non è di per sé sufficiente per la verità (ndr giustezza), “per caratterizzare la verità non bastano né la giustificazione ne l’asseribilità garantita”[2]. Significa che a volte restando nei parametri del già visto, dei concetti teorici, rischiamo di perdere il nesso con la realtà. Così ragionando nell’ottica dell’etica, troviamo due filiere per la giustificazione di una nostra azione. Abbiamo così un punto di vista deontologico e quello consequenziale[3]. Ai fini del nostro discorso, ritengo importanti così le seguenti parole:

“Una concezione deontologica ci dà un’immagine dell’etica come un sistema di doveri. Il comportamento corretto sarà appunto l’obbedienza a quei dover e le azioni saranno giustificate facendovi appello. In un approccio consequenzialista, invece, quello che conta sono le conseguenze dell’azione, in altri termini, il criterio per valutare se un’azione è giusta o sbagliata è quello di considerarne le conseguenze e la sua giustificazione è mostrare che una certa azione porterà alle conseguenze giuste”[4].

Una concezione deontologica ci dà un’immagine dell’etica come un sistema di doveri. Il comportamento corretto sarà appunto l’obbedienza a quei dover e le azioni saranno giustificate facendovi appello. In un approccio consequenzialista, invece, quello che conta sono le conseguenze dell’azione, in altri termini, il criterio per valutare se un’azione è giusta o sbagliata è quello di considerarne le conseguenze e la sua giustificazione è mostrare che una certa azione porterà alle conseguenze giuste

Blitris

Dobbiamo anche prendere atto che siamo formati su base epistemologica, “che è proprio quel settore della filosofia che si preoccupa di indagare le caratteristiche della nostra conoscenza e di determinare le condizioni in base alle quali è possibile affermare correttamente di conoscere o di sapere qualcosa”.[5] Ma ecco il punto: non sempre le decisioni prese in base al nostro sapere consolidato, alle nostre regole assodate, all’esperienza accumulata e sopportate da valide giustificazioni, sono le migliori (giuste). Nella logica della ragione, ci possiamo sbagliare. A volte l’aspetto consequenzialista, a prima vista fuori luogo e in chiaro contrasto con “l’ordine costituito” può rivelarsi la vera chiave di svolta.

Quello che però possiamo fare è dotarci di un sistema, o per meglio dire di un processo semplice[6], che ci consenta di spaziare fra le diverse dimensioni (concezione deontologica, consequenzionalista), salvaguardando una flessibilità di pensiero e di azione. Se nella normalità è necessario attenersi a norme, regolamenti, ci sono occasioni dove si impongono soluzioni non solo non conformi, ma anche che vanno contro ogni qualsiasi regola stabilita. Un buon leader difende le sue convinzioni più profonde anche se deve effettivamente supporre che sarà criticato per averlo fatto o rischiare la sua stessa carriera.

Questa breve riflessione su una domanda breve ed apparentemente semplice, ci ha portato a scoprire la potenza del verbo “decidere” e dell’aggettivo “giusto”. La comprensione di questi significati, ci ha fatto riflettere sulla difficoltà come pure sull’importanza dell’atto decisionale e del valutare la sua correttezza. Se esiste una follia è quella di avere il coraggio a volte di perseguire i propri ideali anche a costo di percorre strade mai intraprese da altri.

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[1] Sulla follia e il suo significato, ho già scritto diversi pensieri. Si veda: “La ragione, la follia e l’innovazione”, Weekly newslettter #46, getrevue.co (Stato 08.02.2021) e “Ancora sulla follia e sulla ragione”, Weekly newsletter #48 (Stato 08.02.2021).

[2] Blitris (Collective), a c. di, La filosofia del Dr. House, Saggi (Milano: Ponte alle grazie, 2007), 107.

[3] Blitris (Collective), 53.

[4] Blitris (Collective), 53–54.

[5] Blitris (Collective), 92.

[6] Qua faccio riferimento alle attività della condotta 5+2 dell’esercito Svizzero. Per approfondire si veda anche il mio articolo: “die 7 Schritte des Procuste-Dilemmas”, rappazzo.org (stato 08.02.2021).

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