L’importanza della diversità – divide et impera – e la questione della sfera privata

Non è raro che all’annuncio di nuove disposizioni contrattuali o di utilizzo, la comunità si sollevi e si indigni per un nuovo attacco alla libertà nonché alla propria sfera privata. Ora mi si permettano alcune considerazioni. Innanzitutto è risaputo che ogni utilizzo di un servizio gratuito, corrisponde sempre una concessione da parte dell’utilizzatore. È un dato di fatto, è una regola di mercato che dobbiamo, volente o nolente, accettare.

Ma torniamo al senso del nostro discorso e concentriamoci ora sul servizio di messaggeria più conosciuto – per lo meno nel mondo occidentale – ossia WhatsApp. Prodotto che ha rivoluzionato non di poco le nostre abitudini. La potenza di questo prodotto o servizio sta attualmente nei numeri, nella facilità di utilizzo, nell’essere gratuito e anche per essere stato il primo a fare breccia nei cuori delle persone. Non è mia intenzione accanirmi quindi su WhatsApp che anch’io utilizzo e continuerò ad utilizzare. Me ne guardo bene anche dal demonizzare la tendenza a concatenare le quantità d’informazioni che trasmettiamo, e di rimpetto, cediamo al servizio di messaggeria. Oltre al latente pericolo – vero – della condivisione dei dati, quando questi possono essere utilizzati in modo negativo, ledendo i principi della sfera privata, dobbiamo ricordare che da parte nostra aspiriamo ad un prodotto sempre più “smart”. Quest’ultimo aspetto viene spesso dimenticato dalla maggioranza delle persone che gridano allo scandalo. Grazie a queste piattaforme, da tempo approfittiamo di una migliore vita digitale. Dobbiamo dirlo.

Non dico che non esiste il pericolo, dico solo che dobbiamo saper differenziare l’argomento e una volta reso visibile le diverse tematiche, ricomporle in modo pragmatico.

Innanzitutto, dobbiamo renderci conto che ciclicamente, i prodotti vengono migliorati, le offerte ampliate. Da un lato per evitare inutili diatribe giudiziarie, vengono aggiornate anche le disposizioni legali, d’altro canto, anche grazie al miglioramento dell’offerta, si rende necessario una modifica delle disposizioni che riguardano la sicurezza della sfera privata.

Due sono i punti da non dimenticare: quello che è gratuito non lo è e che chi offre un servizio persegue dinamiche di mercato. In altre parole, il miglioramento viene perseguito per ottenere il massimo degli scopi, con l’impiego minimo dei mezzi[1].

A questo punto ecco una piccola storiella:

  • il cliente propone al servizio delle modifiche;
  • la piattaforma, grazie ai propri ingegneri e collaboratori (che sono uomini come noi), propone e introduce novità;
  • i consumatori apprezzano la novità;
  • la piattaforma annuncia nuove disposizioni;
  • i consumatori si indignano („Aiuto! La sfera privata è sotto attacco!“);
  • la stampa amplifica ai malumori dei consumatori;
  • la piattaforma reagisce e temporeggia;
  • il tempo passa;
  • la piattaforma conferma le nuove disposizioni;
  • la notizia passa quasi inosservata;
  • i consumatori accettano, anche perché il servizio è proprio “cool”.

Questa situazione potremmo definirla un déjà-vu, ossia una situazione ciclica che gioca sulle dinamiche psicologiche del consumatore in linea con le regole del mercato; il Dio Denaro.

Ma allora cosa possiamo fare? Isolarci completamente da tutte queste soluzioni “smart” è possibile, ma saremmo messi ai margini della società. Perderemmo la nostra identità, saremmo, quasi marginalizzati, tagliati fuori. Provate a pensare ad un teenager o a un dirigente privati del loro smartphone (telefono intelligente), computer eccetera. La comunicazione è anche questo e senza ciò, non saremmo nessuno.

Non si tratta di sbattere la porta in faccia a questa o a quella applicazione, bensì di prendere in mano la situazione, differenziandone il loro utilizzo.

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Precedentemente, avevo accennato al fatto della necessità di considerare diversi aspetti. Anche se velocemente, lo abbiamo fatto e così abbiamo capito che chiudere la porta in faccia alla situazione, non è assolutamente la cosa giusta da fare. Propongo invece una diversificazione dell’utilizzo delle piattaforme. Perché non diversificare utilizzando più soluzioni. Recentemente ho installato o reinstallato (di regola provo tutte le novità) tutte le applicazioni di messaggistica e di comunicazione audio e video. Ho contattato diversi amici o gruppi e abbiamo concordato questa o quell’applicazione. Praticamente si tratta di diversificare l’uso dei servizi.

Così facendo, senza voler aggravare il concetto di divide et impera (dividi e conquista)[2], abbiamo la possibilità da una parte di limitare il potere di un solo servizio, dall’altra di innescare una migliore competizione (regole del mercato) fra i diversi fornitori di servizi. Va da sé che come consumatori, dobbiamo diventare molto più agili di come lo siamo oggi. Agilità in questo caso significa diversificare, provare. Probabilmente il singolo non potrà mai fare la differenza, mentre le masse possono determinare parte del loro destino. Attualmente le masse purtroppo sono pigre, si autocommiserano e sono refrattarie al cambiamento.

Riassumendo non si tratta di „sbattere la porta in faccia“ a questa o a quella applicazione, bensì di prendere in mano la situazione, differenziandone il loro utilizzo.

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[1] Il senso della frase è attribuita al professor Umberto Galimberti, filosofo nella discussione sul ruolo della tecnica e dell’uomo (l’uomo nell’età della tecnica).

[2] divide et impera Motto latino («dividi e conquista»), con cui si vuole significare che la divisione, la rivalità, la discordia dei popoli soggetti giova a chi vuol dominarli; attribuito a Filippo il Macedone, è stato ripetuto soprattutto con allusione ai metodi politici seguiti, nel 19° sec., dalla casa d’Austria (ma anche Luigi XI di Francia usava dire diviser pour régner). 

In informatica la locuzione indica una metodologia per risolvere problemi: il problema viene diviso in sottoproblemi più semplici e si continua fino a ottenere problemi facilmente risolvibili; combinando le soluzioni ottenute si risolve il problema originario. Treccani enciclopedia on line (Stato: 24.01.2021).

Vernunft – Wahnsinn – Innovation

Was haben die drei Wörter Vernunft, Wahnsinn und Innovation gemeinsam? Meiner Ansicht nach ist die Vernunft ein sicherer und kodifizierter Bereich mit klar definierten und gefestigten Regeln. Bewege ich mich nur in dieser sicheren Zone, ohne es je zu wagen, auch nur einen Blick in den Bereich des Wahnsinns zu werfen und einen Schritt in das Grenzenlose, Verrückte zu machen, bleibt mir Innovation verwehrt. Die Vernunft ist quasi eine Konkordanz des (Verhaltens-)Kodex, die sich der Mensch auferlegt hat, um zu verstehen und ohne Missverständnisse kommunizieren zu können. Eine der verschiedenen modernen Definitionen (Treccani) weist auf «die Fähigkeit des Denkens hin, Begriffe in eine logische Beziehung zu setzen, die dazu führt, das Wahre vom Falschen, das Gerechte vom Ungerechten, das Gute vom Bösen zu unterscheiden, und die hilft, die Triebe [des Menschen] zu kontrollieren». Es ist also offensichtlich, dass die Vernunft, wie sie jetzt ausgedrückt wird, ein Konstrukt unseres Intellekts ist, auf das wir uns verlassen, um darin Sicherheit zu finden.

Bleib hungrig, bleib verrückt

Steve Jobs

Steve Jobs Aufforderung «Stay hungry, stay foolish» erweitert meine These. Er bringt Innovation mit Hunger (nach Neuem) und Wahnsinn (verrückte Ideen) in Verbindung. Der Wahnsinn erlaubt, sich in jede Richtung zu bewegen. Innerhalb der Parameter der Vernunft sind innovative Gedanken sozusagen nicht verfügbar. Der Verrückte ist also (Treccani) einer, der nicht nachdenkt oder etwas tut, ohne nachzudenken. Verrückt ist aber auch «das, was auf eine sehr mutige Weise getan wird». Ein Verrückter zu sein, bedeutet also, ausserhalb der von unserer Gesellschaft kodifizierten Schemata der Vernunft zu denken, zu tun und zu handeln.

Schon Albert Einstein sagte, dass Krisen eine Chance für den Menschen oder die Gesellschaft sein können, sich neue Lösungen vorzustellen. Hier finden wir eine Analogie mit der Notwendigkeit, aus der Vernunft auszubrechen, um Innovationen oder Lösungen zu finden, die wir innerhalb der kodifizierten Grenzen der Vernunft nicht finden konnten.

Aus diesem Grund flösst uns der Verrückte, der Querdenker, normalerweise Angst ein. Die Wertschätzung des Verrückten, dieser Figur ausserhalb des üblichen Kanons, die wir neu bewerten, wenn wir in unserem kleinen Raum eingesperrt sind, der keine Lösungen mehr bietet, ermöglicht uns, neue Wege zu wagen, die bisher im Code unseres Denkens nicht enthalten waren.

Eine verrückte Einstellung ist in jedem von uns vorhanden. Während der Nacht wandern unsere Gedanken in den unerforschten Raum unserer Phantasie, in den Dschungel des Wahnsinns. Wenn wir aufwachen, entzündet unser Wesen, das sich dieser Situation des Wahnsinns bewusst ist, wieder das Licht der Vernunft und wir machen mit anderen Gedanken weiter.

Da ich nicht selten über die Grenzen der Vorstellungs- und Innovationsfähigkeit nachdenke, möchte ich kurz auf die Bedeutung der Tugend der (geistigen) Indoktrination eingehen. Sie ist die grösste Einschränkung, wenn wir über diese Grenzen hinausgehen wollen (Transzendenz?).

Wer das, was ihm begegnet, mit vorher streng festgelegten Kriterien misst, stösst nie auf etwas Neues, weil er sich darauf beschränkt, das Feld ständig nach den Kriterien der berechnenden Vernunft zu ordnen und umzuordnen, die nicht zuzuhören weiss, weil sie damit beschäftigt ist, zu ordnen, alle möglichen Sinne und Bedeutungen vorzugeben.[1]

Dies mag einer der Gründe sein, warum grosse oder stark hierarchische Strukturen langsamer innovativ sind. Eingesperrt innerhalb selbst auferlegter (und wahrscheinlich notwendiger, um nicht ins Chaos oder in die Anarchie abzugleiten) Grenzen, fehlt es diesen Organisationen an Agilität und Vision (fürs Neues) für Veränderungen.

Wir setzen unsere Diskussion anhand von zwei aussagekräftigen Videos fort, von denen das erste die Wichtigkeit, über den Tellerrand zu schauen, und das zweite die Macht der Disziplin zeigt. Das heisst aber nicht, dass der erste Gedanke den zweiten ausser Kraft (und vice versa) setzen muss.

(…) an die Verrückten, an die Nonkonformisten, an die Rebellen, an die Störenfriede, an alle, die die Dinge anders sehen. Sie mögen keine Regeln, insbesondere keine Vorschriften, und haben keinen Respekt vor dem Status quo. Man kann sie zitieren, ihnen widersprechen, sie verherrlichen oder verunglimpfen, aber eines kann man niemals tun: sie ignorieren. Weil sie Dinge verändern können, weil sie die Menschheit voranbringen und während manche sie als verrückt bezeichnen mögen, sehen wir die Andeutung davon. Denn nur diejenigen, die verrückt genug sind zu glauben, sie könnten die Welt verändern, verändern sie auch tatsächlich.[2]

Apple – Think Different

Sicher, es ist eine Werbebotschaft (siehe Video), aber die Botschaft ist sehr kraftvoll und macht uns klar, wie wichtig nicht nur die Vernunft, sondern auch die Verrücktheit von Ideen ist.

Apple – Think Different – Full Version

Die Mehrheit der Menschen bleibt jedoch innerhalb der Regeln der Vernunft gefangen, ohne den Reiz (oder das Bedürfnis) zu verspüren, ihnen selbst für eine kurze Zeit zu entfliehen.

Am Morgen, bevor wir produktiv werden, gehen wir also einen Weg, der uns dazu führt, die Herrschaft über unsere Vernunft wiederzuerlangen und das Gefühl des Wahnsinns, das die Nacht freigesetzt hat, hinter uns zu lassen. Das extreme Symbol dafür ist das Video (es gibt auch ein Buch), das ich Ihnen vorstelle, eine ebenso kraftvolle, rigorose und disziplinierte Botschaft, die in manchen Momenten unseres Lebens den Unterschied ausmachen kann. Jeden Tag als erste Aktivität das Bett zu machen – es könnte auch einfach etwas anderes sein – erinnert uns an die Ordnung der Dinge, die die Gesellschaft oder die Gruppe von uns erwartet. Vernunft und Wahnsinn, wenn auch auf den ersten Blick Gegensätze, sind notwendig, sind komplementär, und zwar für viele, aber offensichtlich nicht für alle.

Admiral McRaven


[1] Citazione Galimberti pp 623, in “il tramonto dell’Occidente”. “Chi misura ciò che incontra con criteri rigorosamente stabiliti in precedenza non incontra mai qualcosa di nuovo, perché si limita a sistemare e risistemare continuamente il campo secondo i criteri della ragione calcolante, che non sa ascoltare perché è impegnato a ordinare, a pre-stabilire tutti i sensi e tutti i significati possibili”.

[2] “(…) ai folli agli anticonformisti ai ribelli ai piantagrane a tutti coloro che vedono le cose in modo diverso. Costoro non amano le regole specie i regolamenti e non hanno alcun rispetto per lo status quo. Potete citarli, essere in disaccordo con loro potete glorificarli o denigrarli, ma l’unica cosa che non potrete mai fare, è ignorali. Perché riescono a cambiare le cose, perché fanno progredire l’umanità e mentre qualcuno potrebbe definirli folli noi ne vediamo il cenno. Perché solo coloro che sono abbastanza folli da pensare di poter cambiare il mondo, lo cambiano davvero”

Punti di vista …

La comprensione del problema

Il problema – qualunque esso sia – è la risposta ad un quesito sia di accezione positiva, sia di accezione negativa. Sarebbe errato – o quanto mai pericoloso – connotare il Problema come un evento negativo.

Il modello 5+2 dell’esercito svizzero, è uno strumento di supporto che ci permette di risolvere un problema seguendo una sistematicità semplice ma efficace, così da poter dare una risposta di spessore causata dall’origine della domanda. I problemi che le persone e le aziende devono affrontare diventano sempre più complessi. Essere in grado di risolvere problemi complessi è quindi una competenza chiave del nostro tempo. I processi semplici ma anche ben strutturati, aumentano esponenzialmente la sicurezza che ci è data dalla struttura da seguire, facendoci guadagnare tempo da dedicare per il contenuto. Questo modello di risoluzione dei problemi non è solo valido per la gestione in situazione di crisi, bensì anche nella gestione corrente degli affari. A prescindere dal tempo a disposizione è dunque una sfida intellettuale percorrere tutte le diverse tappe del processo. Ma ora vogliamo soffermarci brevemente su un punto cardine del processo ovvero l’inizio, dove anche Platone faceva presente „che l’inizio è la fase più importante del lavoro“. Parole che trovano la propria giustificazione nella semplice constatazione che a fronte di una falsa comprensione del problema, non è raro distanziarsi dall’obiettivo e da un’errata gestione delle – poche – risorse a disposizione.

La comprensione del problema è così l’organizzazione strutturale e organizzativa del problema, cioè in una prima organizzazione del caso, costituito dalle molte domande all’inizio di ogni sfida. La comprensione del problema conta tre fasi;

  • l’identificazione del problema;
  • il chiarimento del problema;
  • e la valutazione del problema.

Questo breve testo, si vuole concentrare quasi esclusivamente sull’identificazione del problema. Abbiamo già citato il caos, dove quest’ultimo ha lo scopo di essere identificato e organizzato in compiti parziali. La visualizzazione ci viene sicuramente in aiuto e può farci comprendere meglio la vera essenza. Vero anche che ogni personalità o colui che redige questa prima fase, agisce in base a alle proprie esperienze e permeato dai suoi codici mentali. Per questo motivo non avremo mai un prodotto che potrà definirsi in linea di principio giusto o sbagliato.

Dobbiamo però prendere in considerazione che esistono alcune matrici generali che potremmo – a secondo della situazione o del contesto – utilizzare. Così potremmo avere un’identificazione del problema basata su almeno quattro principi;

  • orientata al tempo (asse temporale);
  • orientata al bisogno (sulla semplice ricerca di elementi);
  • orientata alla struttura (sulla base di organigramma o su settori specifici;
  • oppure orientata sull’urgenza e/o importanza.

Va da sé che non sarebbero da escludere ulteriori metodi. Il disegno, ci dovrebbe aiutare a capire i diversi approcci mentali per l’identificazione.

Il disegno (vedi sotto) ci dovrebbe mostrare visualmente la sua dinamica, la sua essenza , base della comprensione del problema:

  • la prima è orientata facendo riferimento ad un asse temporale (prima faccio questa operazione, poi la seconda ed infine la terza);
  • la seconda è orientata al bisogno, ovvero tramite l’aiuto di un brain storming identifico i diversi problemi per poi raggrupparli in compiti parziali;
  •  la terza è orientata alla struttura, cioè in base per esempio ad un organigramma oppure ad un modello predefinito (personale, istruzione, logistica e condotta);
  • la quarta che fa a capo ad una situazione di catastrofe, urgenza o pericolo, dove fa senso dare una sicurezza, raggiungere un controllo, stabilizzare il problema e comunicare;
  • la quinta opzione rimane così aperta ad altre situazioni o approcci.

La storia ci insegna l’importanza della comprensione del problema, se queste condizioni non vengono rispettate, il risultato finale non può che essere un fallimento. Per questo motivo il voler troppo standardizzare i diversi approcci di come una comprensione del problema dovrebbe essere costituita è rischioso.

Come già accennato  di non poter trovare un consenso nel prodotto finale, da sempre adito a possibili fraintendimenti. Da un canto abbiamo un formulario che aiuta l’impostazione e la compilazione del problema, dall’altra parte ci imbattiamo su una disputa intellettuale sulla correttezza o sull’accuratezza o meno del contenuto. Esiste allora il giusto? La risposta è no. Ogni capo, organizzazione oppure contesto „lavorativo“ sancisce per riflesso una sua tipologia. Possiamo così interpretare il nostro problema in diversi modi come; un problema orientato nel tempo, al bisogno, ad una struttura, oppure ad un contesto di urgenza.

L’essenziale è in definitiva comprendere il problema. Il formulario e le domande sono solo un aiuto volto ad aumentare le possibilità di comprensione.

La storia che scriveremo

L’attuale crisi ci dà l’occasione per rinegoziare qualcosa di noi, sia come individui sia come società. Il COVID-19 è sicuramente, a parte il dolore per chi non c’è più, una opportunità per l’intera umanità che ha colpito e continua ad affliggere il globo intero, dove nessuna Nazione e nessun popolo potrà o dovrà sentirsi escluso. Il passaggio repentino che abbiamo vissuto da una situazione di pianificazione in cui eravamo nel gennaio scorso a quello del Coronavirus, ha comportato, comporta e comporterà un cambiamento nei nostri comportamenti e nelle nostre abitudini. Il mondo è stato quasi catapultato in una nuova „Era“ in cui certamente l’Intelligenza Artificiale sarà sempre maggiormente la protagonista principale e la leadership farà la differenza. L’attenzione verso l’ambiente, la mobilità (smart) e l’impulso tecnologico saranno certamente i pilastri del cambiamento.

Dobbiamo prendere atto, che come persone oppure come società amiamo la routine, amiamo poterci basare su punti fermi, su sicurezze. Qua e là queste sicurezze, questi punti fermi improvvisamente vengono a mancare. Vuoi per una crisi sanitaria, vuoi per una guerra, oppure una qualsiasi forma di minaccia che mette in crisi il sistema e la nostra amata quotidianità.

Se ci pensiamo bene, le crisi ci sono sempre state, lo sono e saranno sempre inevitabili, qualunque cosa noi facciamo. Le crisi irromperanno nella nostra società, mettendoci alle strette, obbligandoci alla reazione, obbligandoci ad uscire dalla nostra area di comfort. Per alcuni significherà la fine, per altri una rinascita. Oltre il lato tragico, le maggiori crisi che hanno colpito qualsiasi società hanno avuto il pregio di dare nuovi impulsi a situazioni stagnanti e circondate da un fragile e a volte inconsistente limes di sicurezza.

Prendiamo ad esempio la Guerra nella sua accezione generale. Innanzitutto, dobbiamo considerare che la guerra era almeno fino agli inizi del XX secolo una situazione irreversibile. La guerra era considerata come un male necessario, mentre la pace era solo il preludio per un nuovo conflitto. Nel trascorrere del XX secolo e durante la Guerra Fredda, come società siamo riusciti – almeno per la maggior parte del mondo – a sradicare questo pensiero trasformando la pace in una norma, mentre la guerra in un’eccezione, cioè ad uno stato di situazione che non è più naturale. Questa lenta trasformazione ha accompagnato l’umanità per secoli, dove ad ogni guerra sono susseguite innovazioni tecnologiche, e mutamenti socio-politici. Ai nostri giorni la democrazia, la costituzionalità, i diversi diritti acquisiti, sono punti fermi e di riferimento. Sappiamo però bene che il processo è stato lungo e cosparso di orridi comportamenti umani.

La tecnologia, oltre a dare un impulso nel campo bellico, ha anche sconvolto le società prima rurale, poi industriale e oggi tecnologica. Queste rivoluzioni o evoluzioni, hanno prodotto sconvolgimenti nella vita del singolo, della società in generale, producendo cambiamenti radicali nel concepimento del lavoro, spostando milioni di persone dalla campagna alle città, spostando dal settore primario al secondario fino al terziario. Cancellando per sempre professioni, ma allo stesso tempo partorendone di nuove. Nel campo della ricerca sanitaria, i progressi e la conoscenza, hanno permesso di allungare e migliorare la condizione di vita. Grazie a queste conoscenze nei diversi ambiti, sono avvenuti cambiamenti epocali che hanno scardinato gli ordini antecedenti.

È grazie quindi a questi avvenimenti, a questi sconvolgimenti che la nostra società è progredita. Realtà, niente di più. La lista non è sicuramente esaustiva. Ma la breve sintesi esposta, ci dovrebbe far capire quanto la parola crisi, possa incidere sulla nostra agognata quotidianità e tranquillità. Nelle parole di Albert Einstein troviamo una cruda realtà:

Wir können nicht davon ausgehen, dass sich Dinge verändern, wenn wir immer dasselbe tun. Eine Krise ist der größte Segen, der einer Person oder einem Land passieren kann, denn sie bringt immer Fortschritt. Die Kreativität entsteht aus der Panik, genau so wie der Tag auf die Dunkelheit der Nacht folgt. Krisen gebären Innovationen, Erfindungsgeist und große Strategien. Wer eine Krise übersteht, überwindet sich selbst, ohne bezwungen zu werden. Wer mit der Krise seine eigene Niederlage erklärt, vergewaltigt sein schöpferisches Potenzial und sucht mehr nach den Problemen, anstatt nach Lösungen. Die eigentliche Krise ist nämlich die Inkompetenz. Die Schwierigkeit für betroffene Personen oder Länder liegt darin, den richtigen Ausweg zu finden. Ohne Krise gibt es keine Herausforderung und ohne Herausforderung bleibt das Leben im Alltag und in Eintönigkeit stecken. Ohne Krise gibt es keine Verdienste, denn gerade in schwierigen Zeiten kommen die Stärken eines jeden zum Vorschein. Von der Krise zu reden, bedeutet sie zu fördern, über sie zu schweigen jedoch, bedeutet der allgemeinen Einschätzung Nahrung zu geben. Besser ist es, hart zu arbeiten. Hören wir also auf mit der einzig wirklich bedrohlichen Krise, die sich in der Tragödie äußert, nicht dafür kämpfen zu wollen, sie zu überwinden.

Tornando al gennaio 2020, molti di noi (probabilmente praticamente tutti), avevamo pianificato l’anno appena iniziato. Mese per mese. Ad un certo punto, abbiamo iniziato a leggere o a sentire il nome COVID-19, che probabilmente agli inizi ci sembrava distante ed astratto. Poi improvvisamente in un susseguirsi di comunicati e misure irrompeva nella nostra quotidianità. Una crisi concreta. Di colpo intere categorie di persone, di società e di stati si trovavano confrontati con un’emergenza che ben presto avrebbe messo a dura prova la nostra percezione di sicurezza, espellendoci a nostro malgrado dalla nostra area di comfort. Il COVID-19 non è una guerra e personalmente trovo molto esagerato coloro che paragonano l’epidemia con una guerra, in quanto di tratta di un’emergenza sanitaria.

Probabilmente solo un secolo addietro, questa pandemia avrebbe avuto esiti ancora più letali. A quel tempo la conoscenza scientifica non aveva le competenze odierne e le persone a torto o a ragione si rifugiavano nel conforto della religione. Agli inizi del XXI secolo, grazie alla scienza si è potuto identificare la reale portata della minaccia in tempi relativamente brevi. Anche la religione avversa alla scienza nei tempi addietro, riponeva fiducia nei riscontri medico-sanitari. Da un lato quindi la tecnologia e la capacità di comunicazione in un mondo sempre più globale in un problema globale ci ha aiutato a prendere delle contromisure anche se non ancora univoche, ma pur sempre in concerto, dall’altro la comunicazione attiva ha permesso di ridurre l’impatto del contagio. Quello che però il COVID-19 ha scatenato è un rallentamento da una parte della società frenetica, dall’altra ad uno sconvolgimento del mondo del lavoro e ora un ripensamento sul metodo di lavoro. Non da ultimo questa crisi ha risvegliato una sensibilità su diversi temi, quali l’impatto ambientale, la mobilità e il ruolo dirompente della tecnologia.

A livello umano e come persona sono triste per le dipartite premature di ogni persona che a causa del virus è venuta a mancare ai suoi cari, dall’altra parte in questa crisi si possono intravedere delle opportunità per tracciare nuove strade per una società globale che sarà testimone del prossimo futuro, dove questo futuro non deve per forza essere negativo. Un proverbio africano recita perfettamente l’importanza di una migliore collaborazione a livello globale; „se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme.“

Nel campo delle relazioni fra stati vedo il bisogno di una migliore comunicazione e collaborazione. Dovrebbe essere chiaro che un’epidemia non può essere fermata alle frontiere. Anche in epoche dove la mobilità e gli spostamenti erano arcaici, l’epidemia non conosceva frontiere e anche se lentamente sapeva cancellare dalla faccia della terra importanti fette di popolazione. Amare il proprio stato, essere cioè un nazionalista non deve per forza di cose sfociare nell’essere antiglobalista. E questo nelle parole del prof Yuval Noah Harari, significa il buon nazionalista ha a cuore il suo popolo, ma per fare questo deve collaborare con gli altri.

Mobilità, ecologia e urbanistica. Tre parole per un tema. È evidente e sotto gli occhi di tutti che l’aumento della popolazione causa e causerà una serie sfide nello sviluppo. La mobilità dovrà essere ripensata, il collasso ecologico è sempre alle porte e le nostre città devono essere urgentemente ripensate. Lo sviluppo, di energie alternative a favore di questi temi potrebbe dare un nuovo impulso ad un sostanziale miglioramento. Per fare questo però abbiamo bisogno di leader innovativi e intraprendenti. A volte ho l’impressione che si filosofi troppo difettando di concretezza.

Ritornando al COVID-19 e al modo di concepire il lavoro, questa situazione dovrebbe farci riflettere sui nostri metodi di lavoro, ripensando ai modelli attuali e lasciando posto ad una migliore flessibilità. Ci troviamo nel cosiddetto mondo VUCA (volatility – uncertain – complexity – ambiguity) Un elemento fondamentale sta nel ripensare i modelli di leadership attuale, dove oggi sono richieste competenze VOPA+ (Vernetzung Offenheit Agilität Partizipation und Vertrauen)[1].

Ma tutte queste sfide, so che ce ne sono altre, hanno e avranno o un denominatore comune: la tecnologia dirompente che volente o nolente, sarà una nostra compagna di viaggio. L’intelligenza artificiale, la VR, e i big Data entreranno gioco forza nella nostra quotidianità, dando un ulteriore accelerazione al cambiamento.

Sta a noi cogliere per tempo i segni del cambiamento. Il futuro non è ancora scritto. Il futuro siamo noi, e saremo a scrivere le pagine della nostra storia. A noi quindi la responsabilità di cogliere le opportunità di questo sviluppo a scapito di neri scenari. Walt Disney disse: „È quasi divertente fare l’impossibile“. Si, sono un ottimista consapevole che il futuro è nelle nostre fragili mani.


[1] Modell (Petry 2014, basierend auf Buchse 2014)

Pensieri per una gestione efficace delle crisi

Per affrontare le immense sfide contemporanee, i manager moderni dovrebbero essere in grado di interiorizzare con successo le seguenti tre caratteristiche o almeno di comprendere l’importanza del seguente concetto di base: strutturare, condurre e comunicare.

I nostri processi, agiscono come una sorta di maggiordomo mentale, facendoci guadagnare tempo e liberandoci le capacità per scoprire cose agili e nuove e quindi trovare una soluzione praticabile.

A. Rappazzo, marzo 2020

Siamo in una situazione di crisi alcuni di più, altri di meno. Soprattutto in situazioni di crisi è particolarmente importante non cadere nell’iperattività (gestione del problema per il tramite di sole misure immediate). In breve, abbiamo bisogno di processi semplici che, se applicati in modo coerente, possano aiutarci a gestire meglio la crisi.

In breve, alcune considerazioni che ruotano intorno al mio concetto di base per una gestione delle crisi (o leadership) di successo:

Strutturare

Sappiamo che la velocità (agilità, flessibilità, …) dell’azione in una crisi è importante. Tuttavia, velocità non significa agire d’impulso, in primo luogo cadendo nella trappola della già citata „gestione del problema per il tramite di sole misure immediate“. Per essere veloci, dobbiamo fare appello ai processi di soluzione del problema, nel mio caso con l’aiuto delle attività di condotta 5+2 dell’esercito.

I nostri processi, agiscono come una sorta di maggiordomo mentale, facendoci guadagnare tempo e liberandoci le capacità per scoprire cose agili e nuove e quindi trovare una soluzione praticabile.

Un altro fattore è il desiderio di agire in completa sicurezza a tutti i costi, ovvero di raggiungere una soluzione perfetta al 100%. Purtroppo è un pio desiderio con risultati probabilmente macabri. Bisogna accontentarsi di una soluzione che probabilmente è dell’80%.

Condurre

In un momento come quello attuale, in cui il decentramento delle attività e quindi del management sta aprendo nuove sfide, è importante che tutti i manager siano consapevoli delle nuove sfide legate alle dinamiche professionali dei dipendenti. Anche se lavoriamo in modalità home-office, è essenziale mantenere il ritmo della condotta attraverso incontri regolari (via Skype o altri mezzi).

Comunicare

Un fattore da non sottovalutare è il ruolo della comunicazione. In tempi di incertezza e probabilmente anche di paura, è importante comunicare regolarmente con il proprio ambiente. Le regole del giornalismo classico „Cosa? Dove? Quando? Chi? Come? Perché?“ e un’ultima domanda, il „Che cosa ora (o come può continuare)? possono essere un valido aiuto per sapersi meglio esprimere.

Infine, è consigliabile – già da ora – prepararsi per il dopo crisi con una semplice attività: tenere un diario personale, che sarà poi utilizzato per affrontare il processo di apprendimento e quindi cercare l’antifragilità o per lo meno la resilienza della propria organizzazione.

2020@rapigram

Brevemente

Di seguito riassumerò i punti più importanti da considerare durante una crisi:

  • Velocità non significa agire d’impulso.
  • Anche in una crisi, si dovrebbe seguire il seguente principio: „Ça urge de prendre le temps“.
  • Utilizzare un processo semplice (p.es. 5+2).
  • Più libertà d’azione grazie al nostro maggiordomo mentale (5+2).
  • Seguire un processo non significa compilare perfettamente i documenti, ma seguire intellettualmente tutti i passi.
  • Meglio una soluzione non completa ma puntuale che una soluzione perfetta fuori tempo.
  • Informazioni regolari e strutturate.
  • Regolare il ritmo di condotta.
  • Preparazione del processo di revisione, attraverso un diario personale.

Il nostro atteggiamento mentale ci porta regolarmente a rimanere sul lato negativo della situazione. Gli ottimisti in tempi di crisi sono di solito considerati irresponsabili. Dubito fortemente di questa ipotesi. Pertanto, è importante vedere non solo i rischi (la parte triste) ma anche le possibilità che ci permetteranno di migliorare in seguito.

Attualmente sto redigendo una lista che metterà a fuoco le mie riflessioni sul tema della leadership:

  • Ripensare il concetto di formazione in relazione al tema della crisi;
  • promuovere lo sviluppo delle risorse umane;
  • promuovere il telelavoro (ufficio a domicilio);
  • Un migliore utilizzo della tecnologia esistente;
  • La crisi apre uno spettro di soluzioni creative (fuori dagli schemi);
  • Ripensare la filosofia di ricoprire più posizioni di responsabilità contemporaneamente;
  • I processi decisionali dovrebbero diventare più brevi (e veloci) (anche grazie alla digitalizzazione);
  • Analisi e miglioramento del concetto di condotta a distanza;
  • Accelerazione dei processi del personale (digitalizzazione secondo il principio 4P (paper, plastic, pencil, process).

Queste poche righe non sono da interpretare come verità assoluta, ma sono il risultato delle mie personali considerazioni ed esperienze che vivo in prima persona.

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Gedanken für erfolgreiches Krisenmanagement

Um die immensen Herausforderungen zu bewältigen, sollen moderne Führungskräfte in der Lage sein, die folgenden drei Merkmale zu übertreffen oder zumindest die Bedeutung der nachfolgenden drei Merkmale zu verstehen: strukturieren, führen und kommunizieren.

Unsere Prozesse, agieren quasi als ein mentaler Butler, der uns Zeit verschafft und Kapazitäten freihält, um Agiles und Neues zu entdecken und so eine brauchbare Lösung zu erlangen.

A. Rappazzo, März 2020

Wir befinden uns in einer Krisensituation einige mehr, anderen weniger. Vor allem in Krisensituationen ist es besonders wichtig, nicht in Hyperaktivismus zu verfallen (Management durch Sofortmassnahmen). Kurz gesagt, wir brauchen einfache Prozesse, die uns bei konsequenter Anwendung helfen können, die Krise besser zu bewältigen.

In Kürze einige Überlegungen, die sich um mein Grundkonzept für ein erfolgreiches Krisenmanagement (bzw. Leadership) drehen:

Strukturieren

Wir wissen, dass die Schnelligkeit (Agilität, Flexibilität, …) des Handelns in einer Krise wichtig ist. Schnelligkeit bedeutet jedoch nicht, aus einem Impuls heraus zu handeln, indem man erstens in die Falle des „Managements durch Sofortmaßnahmen“ gerät. Um schnell zu sein, müssen wir an die Lösungsprozesse des Problems appellieren, in meinem Fall mit Hilfe der Führungstätigkeiten 5+2 der Armee.

Unsere Prozesse, agieren quasi als ein mentaler Butler, der uns Zeit verschafft und Kapazitäten freihält, um Agiles und Neues zu entdecken und so eine brauchbare Lösung zu erlangen.

Ein weiterer Faktor besteht darin, um jeden Preis in völliger Sicherheit handeln zu wollen, d.h., eine 100 % perfekte Lösung zu erlangen. Leider ist es ein Wunschdenken mit wahrscheinlich makabren Ergebnissen. Man muss sich mit einer Lösung begnügen, die wahrscheinlich 80% beträgt.

Führen

In einer Zeit wie der jetzigen, in der die Dezentralisierung der Aktivitäten und damit der Führung neue Herausforderungen eröffnet, ist es wichtig, dass sich alle Führungskräfte über die neuen Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Verhalten der Mitarbeiter bewusst sind. Auch wenn wir uns voneinander entfernt haben, ist es unerlässlich, den Führungsrhythmus durch regelmäßige Sitzungen (über Skype oder andere Mittel) aufrechtzuerhalten.

Kommunizieren

Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist die Rolle der Kommunikation. In Zeiten der Unsicherheit und wahrscheinlich auch der Angst ist es wichtig, regelmäßig mit seiner Umgebung zu kommunizieren. Die Regeln des klassischen Journalismus „Was? Wo? Wann? Wer? Wie? Warum?“ und eine letzte Frage, die „Was jetzt (oder wie kann es weitergehen)?“müssen beachtet werden.

Schließlich ist es – schon jetzt – ratsam, sich auf die Krise nach der Krise vorzubereiten, und zwar mit einer einfachen Aktivität: Führen Sie ein persönliches Tagebuch, das alsdann für den Umgang mit dem KVP (Kontinuierliches Verbesserungsprozess) verwendet werden soll.

2020@rapigram

In Kürze

Nachfolgend fasse ich die wichtigsten Punkte zusammenfassen, die während einer Krise zu berücksichtigen sind:

  • Geschwindigkeit bedeutet nicht, dass man auf einen Impuls hin handelt.
  • Auch in der Krise, ist folgendes Prinzip zu befolgen: “ Ça urge de prendre le temps“.
  • Folgen Sie einem einfachen Prozess (z.B. 5+2).
  • Mehr Handlungsfreiheit dank unseres Butlers (5+2).
  • Einem Prozess zu folgen bedeutet nicht, Formulare perfekt auszufüllen, sondern alle Schritte intellektuell zu verfolgen.
  • Besser eine Lösung, die nicht vollständig, aber rechtzeitig ist, als eine perfekte Lösung außerhalb der Zeit.
  • Regelmässige und strukturierte Informationen.
  • Regelmässiger Führungsrhythmus.
  • Vorbereitung auf den KVP, durch ein persönliches Tagebuch.

Unsere geistige Einstellung führt uns regelmässig dazu, auf der negativen Seite einer Situation zu verweilen. Die Optimisten in Krisenzeiten werden meist als unverantwortlich angesehen. Ich bezweifle diese Annahme sehr. Deshalb ist es wichtig, neben den Risiken (dem traurigen Teil) auch die Möglichkeiten zu sehen, die uns später eine Verbesserung ermöglichen.

Ich bereite derzeit eine Liste vor, die meine Gedanken auf das Thema Führung konzentriert:

  • Überdenken der Ausbildungskonzepts in Bezug auf das Thema der Krise;
  • Förderung der Personalentwicklung;
  • Fördern von Telearbeit (Home-Office);
  • Bessere Nutzung der vorhandenen Technologie;
  • Die Krise öffnet ein Spektrum für kreative Lösungen (out of the box);
  • Überdenken der Philosophie der gleichzeitigen Besetzung mehrerer verantwortlicher Positionen;
  • Entscheidungswege sollen (auch dank der Digitalisierung) kürzer (und schneller) werden;
  • Analyse und Verbesserung des Konzepts des Fernverhaltens;
  • Beschleunigung der Stabsprozesse (Digitalisierung unter dem Prinzip 4P (Paper, Plastic, Pencil, Process)).

Diese wenigen Zeilen sind nicht als absolute Wahrheit zu interpretieren, sondern sind das Ergebnis meiner persönlichen Überlegungen und Erfahrungen, die ich lebe.

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