Die Anwendung der Technik 5+2+1 ist also die unmittelbare Folge eines Handlungsbedarfs. Durch eine ständige und kontinuierliche Überwachung der Lageverfolgung können wir frühzeitig einen möglichen Handlungsbedarf erkennen. In diesem Zusammenhang befinden wir uns immer mitten in einer Situation, die sich Minute für Minute, Stunde für Stunde entwickelt.

Lageverfolgung

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Ein gutes Instrument ist es, einen gut strukturierten, regelmässigen Rapport zu planen. Dessen Ziel ist es, zu beurteilen, ob Handlungsbedarf besteht. Jeder Rapport muss somit folgende Frage beantworten: Gibt es Handlungsbedarf – ja oder nein?

Wenn nein, gibt es zwei Handlungsmöglichkeiten: weiter arbeiten bis zum nächsten Rapport (oder bis zur nächsten Lageveränderung) oder mittels kleiner Korrekturen (Soma oder Risk Management) steuern. Wenn ja, gibt es drei erfahrungsgemäss gute Optionen: Die erste Möglichkeit besteht darin, eine vorhandene Eventualplanung auszulösen, die zweite ist eine Anpassung an eine vorhandene Eventualplanung und die dritte ist, eine neue Aktionsplanung zu starten. Ja, und hier wurde bereits über das Procuste-Dilemma informiert.
Zeichnungen: rappazzo.org | Instagram: #originale521

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Die intellektuelle Falle

Mit grosser Wahrscheinlichkeit wurden wir bereits mehrere Male im falschen Glauben gekreuzigt, dass wir ein Problem schnell gelöst haben. Vielleicht – und das ist nur eine Hypothese – flicken und reparieren wir meistens nur ein altes Schiff, ohne die globalen Schäden zu bewerten. Der Rausch des schnellen Handelns, die Direktiven nach rechts und links und unsere Omnipräsenz können uns mit falscher Gewissheit berauschen. Aber dieses Schiff wird früher oder später sinken. Es wird sinken, weil wir zu sehr damit beschäftigt waren, kleine Probleme zu lösen, und dabei das Gesamtbild (Problem) vergessen haben. Es ist leicht, es nicht zu bemerken, aber bei zahlreichen Gelegenheiten beginnen wir mit der Entscheidung und versuchen dann, eine berechtigte Begründung zu entwerfen.

Procuste, ein emeritierter Räuber aus der griechischen Mythologie, der die Wanderer angriff und sie quälte, indem er sie mit Hammer und Amboss in die Form eines in den Felsen gehauenen Bettes brachte, kennt dies. Die Pechvögel wurden gewaltsam gedehnt, wenn sie zu kurz waren, oder amputiert, wenn sie aus dem Bett ragten. So ähnlich ist es, wenn man zuerst eine Entscheidung trifft und sie dann erst an den Kontext anpasst. Diese falsche Sicherheit kann uns langsam und unaufhaltsam in die Vergessenheit von Dantes Höllenwelt führen. Dieser Wahnsinn von groben Lösungen muss auf den folgenden Grundsatz eingehen: «Dringend ist es, sich Zeit zu nehmen.»

Die Schweizer Armee kennt einen Sieben-Punkte-Ansatz für das Problem oder die Krise. Tatsächlich ist es eine Reihe von Schweizer Unternehmen oder Mitarbeitenden mit militärischer Erfahrung, die diesen Prozess erfolgreich umsetzt. Dieser einfache Prozess kann in verschiedenen Kontexten eingesetzt werden: in der Krise, im Normalbetrieb, als Einzelperson oder als Gruppentool. Das Prinzip? Ich beurteile das Problem, analysiere es, treffe eine Entscheidung, erstelle Pläne und kommuniziere sie. Also vermeide ich, mich wie der Bandit Procuste zu benehmen!

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1 Problemerfassung

Es scheint bereits offensichtlich zu sein, aber manchmal müssen wir erst einmal erkennen, dass wir ein Problem haben. Vielleicht handelt es sich um einen schlechten Plan, einen neuen Auftrag, eine Veränderung oder Verschlechterung der finanziellen Situation, den Verlust von Kunden oder auch um neue Investitions- oder Wachstumsmöglichkeiten, um nur einige Beispiele zu nennen.

Procuste findet seine Art der Lösung.

Der aufmerksame und kompetente Manager könnte sich aber zuerst die folgenden Fragen stellen:

  • Worum geht es?
  • Kann ich das Problem in Teilaufgaben zerlegen?
  • Welche Teilaufgabe kann ich wem zuordnen?
  • Welche Teilaufgabe muss ich zuerst angehen?
  • Welche Handlungsrichtlinien habe ich (erhalte)?

Um diese Fragen zu beantworten, beginnen wir zunächst mit einer einfachen Aufgabe: Visualisieren. Wir werden versuchen, die Aufgabe als Bild darzustellen. Auf diese Weise können wir das Problem entdecken, dann klären und bewerten.

Übrigens könnte man sich fragen, warum man von einer Problemerfassung spricht und nicht von einer Aufgabenerfassung. Dies ist ein Rätsel und ein Erfolg unseres freundlichen Banditen Procuste.

Um unsere Handlungsfreiheit zu vergrössern und zu gewährleisten sowie zu verstehen, was die Lösung unseres Problems bedeutet, stehen uns zwei weitere Schritte, die während der gesamten Aktionsplanung ständig aktualisiert werden, zur Verfügung, und zwar die Sofortmassnahmen und die Zeitplanung.

Die Sofortmassnahmen sind alle Aktivitäten oder Aktionen, die uns flexibler und effektiver machen können, unbeschadet der endgültigen Entscheidung (Erhöhung der Sicherheit, Ankündigung von Sitzungen oder Rapporten, Personal auf Piket, Suche nach zusätzlichen Informationen, Bedarf an Information usw.). Wir müssen jedoch auf zwei Faktoren achten. Der erste besteht darin, nicht in die Falle der Hyperventilation zu tappen (1) und somit die Handlungsfreiheit der Entscheidungsträger einzugrenzen (2).

Der Zeitfaktor ist wahrscheinlich der heikelste und zugleich komplexeste Aspekt. Diesem muss besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Komplexität liegt darin, ständig Zusammenhänge in allen Planungsaktivitäten zu finden und diese zu bewerten. Ausserdem müssen wir klar definieren, wann die Operation beginnen soll, wieviel Zeit für die Planung, die Vorbereitung und für die Untergegebenen zur Verfügung steht. Unser Bandit Procuste wird dazu neigen, die meiste Zeit, die ihm zur Verfügung steht, für seine eigenen Bedürfnisse zu nutzen, und dies zum Nachteil seiner unglücklichen Wanderer (Untergebenen).

2 Beurteilung der Lage

Die fünf folgenden Faktoren sind Teil der Beurteilung der Lage: Auftrag, Umwelt, Gegenseite, eigene Mittel und Zeitfaktor (AUGEZ). Dazu können jederzeit finanzielle und rechtliche Aspekte in den fünf Faktoren berücksichtigt werden.

Nachdem wir das Problem nun eindeutig identifiziert haben, wird es unsere Aufgabe sein, es als Ganzes zu analysieren. Anschliessend werden wir, ohne die Bedeutung der Mission aus den Augen zu verlieren, die verschiedenen Teilaufgaben analysieren. Die Analysemethode basiert auf dem AEK-Konzept (Aussage – Erkenntnisse – Konsequenzen).

Die Auftragsanalyse muss die folgenden Fragen beantworten:

  • Was ist mein Beitrag im Gesamtrahmen?
  • Was wird von mir als Leistung erwartet?
  • Wo bin ich frei bzw. wo bin ich gebunden?
  • Wo werde ich wie unterstützt?
  • Was kann die Konkurrenz (Gegenseite) wann, wo, wie, womit tun und was kann ich wann, wo, wie womit dagegen tun?
  • Welche entscheidungsrelevanten Faktoren bestehen?

Die Methode AEK erfolgt analytisch durch das Sammeln der verschiedenen Aussagen (Fakten), die dann zu Erkenntnissen (Risiken) verdichtet werden. Nach der Erfassung der verschiedenen Risiken werden die Konsequenzen abgeleitet. Auf diese Weise wird die Gefahr des «Denkens in einem wasserdichten Abteil» vermindert und gleichzeitig vernetztes Denken gefördert. Letztendlich geht es darum, die fünf Faktoren, aus denen sich die AUGEZ zusammensetzt, miteinander zu verknüpfen.

Der gleiche Analyseprozess wird für die verschiedenen Teilaufgaben mit Schwergewicht auf die UGEZ angewendet, wobei es die Aufgabe des Verantwortlichen ist, seinen Teil auf der Grundlage der Auftragsanalyse als Chef zu berücksichtigen. Die Analyse eines Problems unter Zeitdruck sowie die Gewährleistung eines breiten Spektrums an geistiger Flexibilität und Kreativität sind nicht einfach. Unser Procuste würde sich damit begnügen, oberflächlich auf Kosten der Tiefe zu analysieren.

3 Entschlussfassung

An dieser Stelle haben wir alles, was wir brauchen, um eine Entscheidung treffen zu können. Wir sind aber nicht weit davon entfernt, wie Procuste herumzupfuschen, wenn wir eine vorkonfigurierte, nicht überprüfte Entscheidung treffen.

Um dieses Verhalten zu vermeiden, müssen wir in der Lage sein, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Wie kann ich prüfen, ob die Varianten machbar sind?
  • Was sind die jeweiligen Vor-/Nachteile der verschiedenen Varianten?
  • Nach welchen Kriterien werde ich die Varianten beurteilen?
  • Welche Variante soll gewählt werden?
  • Wie formuliere und visualisiere ich den Entschluss, damit alle das Ziel der Aktion und das Vorgehen verstehen?

Anhand der folgenden Bewertungskriterien kann beurteilt werden, ob eine Variante realisierbar ist oder nicht: Angemessenheit, Machbarkeit, Tragbarkeit, Exklusivität, Vollständigkeit und Einfachheit. Das Restrisiko ist natürlich immer der freie Wille der Person, die die Verantwortung trägt.

4 Planentwicklung

Um die schädlichen Absichten von Procuste zu vermeiden, wird es nun darum gehen, das Beschlossene zu entwerfen und in die Praxis umzusetzen:

  • Welche Massnahmen sind nötig, um den Entschluss umzusetzen (Bedarf an zusätzlichen Informationen, Logistik, Informatik, Infrastruktur und Führungsunterstützung)?
  • Vorteilhafter Ressourceneinsatz (Verlustminimierung, Aufwand)?
  • Wie erhalte ich meine Handlungsfreiheit (Chancen und Risiken)?
  • Eventualplanungen: Was mache ich, wenn es doch anders kommt?

Unser Bandit wird immer noch versuchen, den Manager negativ zu beeinflussen, indem er ihn zwingt, oberflächlich zu arbeiten oder als Mikro-Manager zu agieren. Der gute Manager hingegen wird immer in der Lage sein, den Zeitfaktor, die Komplexität und die Lageentwicklung agil und prägnant zu managen, ohne das Ganze aus den Augen zu verlieren.

5 Befehlsgebung

An dieser Stelle bleibt nur noch, den Mitarbeitern die notwendigen Informationen zu übermitteln. Ein grosser Teil des Erfolges liegt nun in den Händen des Leaders, der seine Absicht weitergeben muss. Es ist eine Phase, in der es wichtig ist, zu wissen, wie das Vorgehen einfach, effektiv und überzeugend vermittelt werden kann. Sinnvermittlung ist daher von grundlegender Bedeutung. Am Ende dieses Informationsblocks muss jeder Beteiligte wissen, worum es geht und – noch wichtiger – welche Leistung von ihm erwartet wird. Procuste wird wieder einmal bereit sein, uns zu einer schlechten Figur zu machen, nur um uns unglaubwürdig darzustellen.

Risk Management

Obwohl Procuste verbannt wurde, konnte er immer wieder zurückkehren. In diesem Fall ist es sehr wichtig, dass wir im Voraus mögliche Umsetzungsrisiken definieren, denen wir begegnen können. Dank einer ständigen und regelmässigen Überwachung werden wir in der Lage sein, mit kleinen Tricks einige Schwierigkeiten rechtzeitig zu erkennen, sodass wir uns auf das gewünschte Ergebnis konzentrieren können.

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CHAOS definieren | Der 7. Schritt = Risikomanagement

Im Kurzen

Eine Frage, die uns beschäftigen könnte, lautet: Wieviel Zeit haben wir, um alle Planungsphasen zu durchlaufen? Die Antwort ist ganz einfach: Von Minuten bis zu Monaten. Die intellektuelle Herausforderung besteht darin, alle Phasen der Planung unabhängig von der zur Verfügung stehenden Zeit zu durchlaufen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Ich habe ein Problem (das ich definieren und vollständig identifizieren muss), analysiere das Problem, treffe eine Entscheidung, definiere einen Aktionsplan und kommuniziere mit denen, die die Entscheidung umsetzen müssen (oder befehle es ihnen). Gleichzeitig kann ich, um meine Handlungsfreiheit zu erhöhen, Sofortmassnahmen anordnen, eine Zeitplanung/Synchronisationsmatrix aufstellen und die gesamte Lageverfolgung durch ein Risikomanagement steuern.

Die Mythologie besagt, dass der Athener Held Theseus Procuste getötet hat. Der Manager in der Rolle des Theseus, der die 7 Phasen der Führungstätigkeiten nutzt, kann es auf den heldenhaften Athener zurückführen.

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La decisione previsionale

In caso di bisogno, apro il cassetto e prendo una pianificazione bella e pronta. Già questo dovrebbe essere il caso ideale. Prepararsi al peggio, prepararsi ad ogni e per ogni evenienza. Ma, di regola quanto concepito, non trova riscontro nella realtà. Allora perché pianifico? Bè, se non pianifico dovrò pianificare. Se dall’altro canto, ho già pianificato qualche cosa, probabilmente ridurrò il tempo di reazione. A volte, anche solo poche modifiche, mi permetteranno di essere agile e di dare una risposta determinante ad una nuova situazione.

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La pianificazione previsionale è così un prodotto derivante dall’analisi della situazione. I rischi e/o pericoli che sono stati considerati come non i più determinanti, sono la base per la preparazione della pianificazione previsionale. In aggiunta anche le varianti (proprie possibilità) scartate, potrebbero essere tramutate in piani previsionali.

La quantità di pianificazioni previsionali è a libero arbitrio del capo e del tempo a disposizione; “Chi non risica non rosica”. Se volete essere pronti, il vostro cervello continuerà a domandarsi: “cosa può succedere? – e – “Come faccio a farmi trovare pronto?”.

Nella pianificazione della condotta ci troviamo nella fase “sviluppo dei piani”. Le figure sono da leggere riga per riga da sinistra a destra.

pianificazione

In caso di utilizzo per scopi didattici, si prega di menzionarne la fonte

Figura 1

Per l’elaborazione della pianificazione previsionale, prendo in considerazione i rischi gialli del diagramma dei rischi. Tempo permettendo, riservo dello spazio per un brainstorming, con l’intento di identificare altri rischi, che potrebbero essere per il proseguo del lavoro, determinanti.

Figura 2

A questo punto, è importante ridurre la quantità di rischi (complessità) e ricercare possibili sinergie. Una possibilità è di disporre i diversi rischi divisi secondo il principio CAMMT.

Figura 3

Ora, per ridurre concretamente la complessità, cercheremo delle sinergie fra le diverse categorie (CAMMT). Un’analisi attenta, potrebbe anche indicarci dei comportamenti ricorrenti, aiutandoci notevolmente ad elaborare delle contromisure.

Figura 4

I rischi rimanenti – per intenderci – quelli del settore verde, saranno prevalentemente da monitorare tramite il riskmanagement, oppure da tenere sotto controllo, tramite delle direttive particolari (p.es aumento della sicurezza per l’accesso alle infrastrutture).

Il documento dovrà in definitiva rispondere alle seguenti domande: Che forma ha il pericolo, quale è lo stato dei miei mezzi, cosa posso ordinare, come mi posso preparare e – molto importante – quando devo “sganciare” il piano.

Prossimamente, pubblicherò una striscia, che vi darà ragguagli sulla forma del documento e del ruolo del trigger-point. Stay tuned!

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Die Eventualplanung

Warum brauche ich eine Eventualplanung? Im Bedarfsfall öffne ich die Schublade und verwende eine fixfertige Planung. Dies wäre der Idealfall: Man hat sich in der Planung auf das Schlimmste vorbereitet, um für alle Eventualitäten gewappnet zu sein. Doch in der Regel spiegelt sich das, was gedacht wird, nicht in der Realität wider. Allora perché pianifico? Bè, se non pianifico dovrò pianificare. Warum also plane ich? Nun, wenn ich gar keine Eventualpläne mache, muss ich erst von ganz vorne neu planen, wenn etwas passiert. Wenn ich andererseits schon etwas geplant habe, werde ich damit wahrscheinlich die Reaktionszeit verkürzen. Manchmal erlauben es mir schon wenige Änderungen an meiner Planung, agil zu sein und eine passende Antwort auf eine neue Situation geben zu können.

Reihe #originale521 (in Instagram)

Die Eventualplanung ist das Ergebnis aus der Beurteilung der Lage. Zu Eventualplanungen werde die Möglichkeiten, die nicht als die wichtigsten Risiken bzw. Gefahren eingestuft werden. Darüber hinaus können auch verworfene Varianten (eigene Möglichkeiten) in mögliche Pläne umgewandelt werden.

Der Umfang der Planung liegt im freien Ermessen des Leiters und der zur Verfügung stehenden Zeit: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Wenn Sie bereit sein wollen, wird sich Ihr Gehirn weiterhin fragen: „Was kann noch passieren“ – und „Wie mache ich mich bereit?“

Im Prozess der Führungstätigkeiten, befinden wir uns in der Phase der Planentwicklung. Die Bilder sind von links nach rechts zu verstehen.

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Bild 1

Für die Entwicklung der Eventualplanung, berücksichtige ich die gelben Risiken im Risikodiagramm. Wenn das Wetter es zulässt, reserviere ich mir Zeit für ein „Brainstorming“, mit der Absicht, zusätzliche Risiken zu identifizieren, die für die Fortsetzung der Arbeit bestimmend sein könnten.

Bild 2

An dieser Stelle ist es wichtig, die Menge der Risiken zu reduzieren, indem man versucht, deren Komplexität zu reduzieren und möglichen Zusammenhängen zu begegnen. Eine Möglichkeit besteht darin, die verschiedenen Risiken nach dem AUGEZ-Prinzip aufzuteilen.

Bild 3

Um die Komplexität konkret zu reduzieren, werde ich nun nach möglichen Synergien zwischen den verschiedenen Kategorien (AUGEZ) suchen. Eine sorgfältige Analyse könnte auch auf wiederkehrende Verhaltensweisen hinweisen und uns dabei helfen, Gegenmassnahmen zu entwickeln.

Bild 4

Die verbleibenden Risiken, die als solche des grünen Sektors des Risikodiagramms zu verstehen sind, werden hauptsächlich durch Risikomanagement überwacht oder durch spezifische Richtlinien (z. B. Erhöhung der Sicherheit beim Zugang zu Infrastrukturen) unter Kontrolle gehalten.

Das Dokument wird letztlich folgende Fragen beantworten müssen: In welcher Form besteht die Gefahr, wie ist der Zustand meiner Mittel, was kann ich vorbefehlen, wie kann ich mich vorbereiten und – sehr wichtig – wann muss ich genau das geplante „starten“?

Ich werde in Kürze einen zusätzlichen Streifen veröffentlichen, der Ihnen Informationen über die Form des Dokuments und die Rolle des Trigger Point geben wird. Bleiben Sie dran!

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Osolescenza programmata

Storia di ordinaria follia di come rottamiamo il personale qualificato.

[…] Il Procuratore generale della Confederazione presso il Tribunale di Berna accerterà se gli istituti finanziari e i datori di lavoro abbiano messo in atto tecniche per ridurre deliberatamente la durata di funzionamento di personale esperto, qualificato e non, con lo scopo di massimizzare i ricavi, favorendo nel frattempo la sostituzione con forze di lavoro più giovani, meno costose e più malleabili.

Berna – I grandi datori di lavoro nel mirino della giustizia svizzera che ha aperto un’inchiesta accusando le aziende di „obsolescenza programmata“. Per la prima volta in Svizzera, la procura accerterà se delle grandi aziende, abbiano messo in atto tecniche per ridurre deliberatamente la durata di funzionamento di personale esperto, qualificato e non, allo scopo di massimizzare i ricavi utilizzando nuove forze lavoro, giovani, a buon mercato e malleabili sotto il profilo della condotta. L’iniziativa della procura fa seguito alla denuncia dell’associazione #esperienzadopoi50vale, presentata l’8 gennaio, in cui si accusavano i datori di lavori di ridurre volontariamente l’attrattività e la disponibilità ad assumere o promuovere forze di lavoro dopo i cinquanta anni. Le aziende, hanno recentemente riconosciuto che effettivamente il personale con più di cinquanta anni è meno attrattivo e quindi sempre di più meno considerato.

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Che cos’è l’obsolescenza programmata o pianificata? Nella gestione del personale è una strategia per definire il ciclo vitale di un collaboratore in modo da limitarne la durata a un periodo prefissato. Accade quindi che il personale diventi ingombrante per l’azienda dopo i cinquanta anni. Oppure – ma qui siamo nel campo della percezione – succede che agli occhi degli azionisti e dell’opinione pubblica in generale – il collaboratore stagionato appaia obsoleto messo in confronto con le nuove forze lavoro che sembrano più moderne e a buon mercato, sebbene dal punto di vista funzionale siano poco o niente diversi da quello più giovane. La tendenza è criticata da gruppi di persone come non etico e si sospetta che sia una particolare pratica, particolarmente diffusa.

Le grane per le grandi aziende non sono però finite: diversi collaboratori del management intermedio, reclamano che esiste una sistematica azione, volta a limitare la messa a giorno dei collaboratori con più esperienza, ma finanziariamente più cari rispetto ai modelli di personale appena usciti dalle scuole, rispettivamente dalle università. […]

Fake-News, tranquilli! Tranquilli? Lo spunto dell’articolo richiama la polemica dell’obsolescenza programmata degli apparecchi tecnologici. Con spirito di osservazione però, potremmo trarne delle analogie, ipotizzando una probabile correlazione di principio con il mondo del personale. È vero si che il collaboratore più invecchia, più costa. È comunque anche vero che probabilmente abbiamo la tendenza di concentrarci solo sugli aspetti economici a discapito di altri temi quali l’esperienza.

I collaboratori che non hanno colto l’opportunità o visto la necessità di valorizzarsi, di aggiornarsi, di ampliare le proprie conoscenze, di motivarsi, hanno probabilmente decretato la propria fine professionale e quindi ne sono co-responsabili. Ma ci sono anche altre persone che grazie all’esperienza, all’aggiornamento continuo possono essere ancora dei validi pilastri per ogni organizzazione.

Quando però il CEO 50enne, oppure azionisti stagionati sono i primi a preferire: „Il giovane è bello, economico, migliore e malleabile“, bè allora siamo freschi. Viviamo probabilmente in un mondo dove il concetto corto termine, massimizzare i profitti è al centro di ogni interesse. Di fatto però, perdiamo di vista la durabilità di un sistema. Polemica o non polemica, abbiamo un problema che con l’invecchiamento della popolazione dovrà essere preso di petto e discusso.

  • Da una parte gli over cinquanta, dovrebbero costituirsi „parte lesa“ rendendo più attenta l’opinione pubblica;
  • gli ambienti finanziari/economici, dovrebbero analizzare ad ampio spettro la vita professionale del collaboratore e cercare di calmare l’appetito nefasto de “profitti prima di tutto”;
  • la politica, dovrebbe rivedere la filosofia del sociale (non parlo di alzare l’età pensionabile), ma rivedere con modelli alternativi economici o d’incentivi, migliorando il finanziamento, distribuendo i costi sociali;
  • mentre lo Stato, dovrebbe intervenire coordinando – se necessario anche imponendo – misure che tengano conto di tutte le parti in causa.

Continuare sulla stessa strada di oggi, significherebbe andare in contro un collasso del nostro sistema sociale. #valorizziamol’esperienza

Immagine: pexels.com | Kat SmithCCO License
Grafica: rappazzo.org

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Geplante Obsoleszenz

Die Geschichte des gewöhnlichen Wahnsinns über das intellektuelle Abwracken erfahrener Mitarbeiter

[…] Der Generalstaatsanwalt des Schweizerischen Bundesgerichts wird untersuchen, ob Finanzinstitute und Arbeitgeber Techniken eingeführt haben, um die Einsatzzeit von erfahrenen, qualifizierten und ungelernten Mitarbeitern bewusst zu verkürzen. Die Absicht besteht darin, die Erträge zu maximieren und gleichzeitig den Ersatz von jüngeren, billigeren und flexibleren Arbeitskräften zu fördern.

Bern – Grosse Arbeitgeber stehen im Fokus der Schweizer Justiz, die eine Untersuchung einleitete, indem Unternehmen der «geplanten Obsoleszenz» beschuldigt werden. Erstmals in der Schweiz wird die Justiz feststellen, ob Grossunternehmen Techniken zur gezielten Verminderung des Mehrwerts von erfahrenen, qualifizierten und ungelernten Arbeitskräften eingeführt haben. Der Zweck dieses Ablaufs sei es, durch den Einsatz neuer, junger, preiswerter und sozial billiger Arbeitskräfte eine Maximierung der Erträge zu erreichen. Die Initiative der Staatsanwaltschaft geht auf eine Beschwerde des Vereins #esperienzadopoi50vale vom 8. Januar zurück, in der den Arbeitgebern vorgeworfen wurde, die Attraktivität und die Bereitschaft, Arbeitskräfte über fünfzig Jahren einzustellen oder zu fördern, freiwillig zu verringern. Unternehmen haben in jüngster Zeit erkannt, dass Arbeitnehmer über fünfzig Jahre tatsächlich weniger attraktiv sind und deshalb immer weniger berücksichtigt werden.

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Was ist programmierte oder geplante Obsoleszenz? Im HR-Bereich besteht eine Strategie zur Definition des Lebenszyklus eines Mitarbeiters, um seine Leistung auf einen festen Zeitraum zu begrenzen. Mitarbeiter über fünfzig erscheinen für das Unternehmen schwerfällig. In den Augen der Aktionäre und gemäss öffentlicher Meinung im Allgemeinen – hier sind wir im Bereich der Wahrnehmung – wirkt der erfahrene Arbeitnehmer im Vergleich zu neuen Arbeitskräften, die moderner und billiger sind, obsolet, obwohl er sich funktional kaum oder gar nicht von den jüngeren unterscheidet. Die Tendenz wird von Personengruppen als unethisch kritisiert und als besonders verbreitet vermutet.

Eine Reihe von Mitarbeitern des mittleren Managements fordert, dass systematisch gehandelt wird, um die Zahl der Mitarbeiter mit mehr Erfahrung zu begrenzen, da sie teurer sind als diejenigen, die gerade die Schule oder Universität verlassen haben. […]

Fake-News? Der Ausgangspunkt des Artikels erinnert an die Kontroverse um die programmierte Überalterung technologischer Geräte. Mit Beobachtungsgabe können wir jedoch Analogien ziehen, wenn wir von einer wahrscheinlichen Korrelation des Prinzips mit der Welt des Personals ausgehen. Es stimmt: Je älter der Arbeitnehmer wird, desto teurer wird er. Aber es stimmt auch, dass wir wahrscheinlich dazu tendieren, uns nur auf wirtschaftliche Aspekte zu konzentrieren und andere Gesichtspunkte wie die Erfahrung zu vernachlässigen.

Mitarbeiter, die die Chance nicht ergriffen oder die Notwendigkeit nicht gesehen haben, sich selbst aufzuwerten, Know-how zu aktualisieren, ihr Wissen zu erweitern, sich zu motivieren, haben wahrscheinlich ihren beruflichen Zweck bestimmt und sind daher mitverantwortlich. Aber es gibt auch andere Menschen, die dank Erfahrung und ständiger Aktualisierung des Wissens immer noch gültige Pfeiler für jede Organisation sein können.

Wenn wir dem 50-jährigen CEO oder den reifen Aktionären zustimmen, dass «der junge Mann schön, billig, besser und formbar ist», sind wir auf der falschen Seite. Wir leben in einer Welt, in der das kurzfristige Konzept der Gewinnmaximierung im Mittelpunkt jedes Interesses steht. Tatsächlich verlieren wir aber die Langlebigkeit eines Systems aus den Augen. Ob kontrovers oder nicht, wir haben das Problem, dass mit der Überalterung der Bevölkerung diese Diskussion geführt werden muss.

  • Die über 50-Jährigen sollen nicht zu «Geschädigten» werden, indem sie auf die öffentliche Meinung aufmerksam machen.
  • Finanz- und Wirtschaftskreise sollten das Berufsleben der Arbeitnehmer in einem breiten Spektrum analysieren und versuchen, den teuflischen Appetit auf «Gewinne in erster Linie» zu beruhigen.
  • Die Politik sollte die Sozialphilosophie mit alternativen Wirtschafts- oder Anreizmodellen überprüfen (ich spreche nicht von der Anhebung des Pensionierungsalters), die Finanzierung verbessern und die sozialen Kosten teilen.
  • Zuletzt sollte der Staat Massnahmen ergreifen, indem er Aktionen koordiniert, erforderlichenfalls einschliesslich der Verhängung von Massnahmen, die alle betroffenen Parteien berücksichtigen.

Den gleichen Weg wie heute fortzusetzen, würde bedeuten, einen Zusammenbruch unseres Sozialsystems anzugehen. #valorizziamol’esperienza

Beitragsbild: pexels.com | Kat SmithCCO License
Grafik: rappazzo.org

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