Die Ewige Frage, ob die Komfortzone verlassen werden muss

Das Thema «Vorsprung durch Leadership» behandelt sechs bestimmte Thesen, in deren Mittelpunkt der Mensch und die Frage nach dem Warum stehen. Die erste These besagt, dass zur Erreichung einer höheren Leistungsfähigkeit eine nachhaltige Sinnvermittlung zwingend ist. Die zweite gibt an, dass die Leistungsfähigkeit von der militärisch-zivilen Vereinbarkeit profitiert. Die dritte These geht davon aus, dass das Verständnis der Menschengeneration ein Erfolgsfaktor zur Erhöhung der Einsatzbereitschaft ist. Dass die Technologisierung der Gesellschaft Konsequenzen für das Leadership hat, ist die vierte These. Die fünfte These, die auf beobachteten Trends basiert, besagt, dass das Beherrschen der VUCA-Welt eine unverzichtbare Fähigkeit des Leaderships in der Zukunft ist. Die sechste und letzte These sagt aus, dass die Auftragstaktik in der komplexen und modernen Gesellschaft immer noch ihre Berechtigung und Notwendigkeit hat.

Der Artikel verfolgt drei einfache, aber entscheidende Ziele, und zwar, den Lesern die Herausforderungen des Leaderships von heute und morgen aufzuzeigen, diverse Leadership-Messungstools, die ich im Rahmen meiner Recherchen entwickelt habe, darzulegen und die Freude am modernen Leadership unter dem Motto «Vorsprung durch Leadership» zu vermitteln.

Bevor ich beginne, ist es notwendig, aus dem Dschungel der Begriffe die zwei Wörter Leadership und Leader zu definieren. Google verzeichnet 362 000 Einträge für Leadership und 429 000 Einträge für Leader. Aus den vielfältigen und zahlreiche Definitionen ist für mich Matthew Sowciks Erklärung für Leadership sehr passend. Im zufolge ist Leadership ein Prozess. Leader und Anhänger entwickeln eine Beziehung und richten die gemeinsamen Ziele unter Berücksichtigung des Umfelds und der kulturelle Werte und Normen aus. Der Leader ist gemäss Alan’s Gleanings in der Lage, seine Leute hinsichtlich der Zielerreichung zu beeinflussen.

Leadership-leader

Es wäre falsch oder naiv, zu denken, dass man beliebt sein muss, um ein Leader zu sein. Die Geschichte zeigt ganz klar, dass erfolgreiche Leader nicht immer beliebt waren. Man denke an Steve Jobs, Montgomery, Mac Arthur, Jack Welsch oder Patton. Dies sind Persönlichkeiten, die Geschichte geschrieben und Visionen hartnäckig verfolgt haben. Sie waren Leader, deren spezielle Charaktereigenschaften nicht immer nur Positives aufwiesen.

Die Sinnvermittlung

Die Sinnvermittlung ist heute mehr denn je zentral. Wir sind Meister im Erteilen von Befehlen, gut darin, das Wie zu erklären, aber ganz schwach, wenn es darum geht, das Warum zu vermitteln. Warum müssen wir das oder das machen? Warum heisst es «Vorsprung zum Leadership»?

Hier folgen meine persönlichen Überzeugungen: «Agieren statt Reagieren» ist seit Jahren mein Motto. Ich möchte nicht warten, sondern an die möglichen Probleme herangehen, die Herausforderung suchen, analysieren und sie beseitigen. Wir sollten nicht nur dem Motto «think outside the box» folgen, sondern als Leader «do something outside the box» anstreben. Vorsprung durch Leadership heisst auch, die Fähigkeit zu besitzen, Muster zu brechen und die Komplexität zu reduzieren, um in der VUCA-Welt (Rappazzo, ASMZ Nr. 10, Oktober 2016, S. 32-35) bestehen zu können. Die VUCA-Welt steht für Vulnerabilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Es ist uns allen klar, wieso wir vulnerabel geworden sind. Die Vernetzung, die Globalisierung, die Ungewissheit, weil wir nicht wissen, was morgen passieren kann, sind zu nennen, sowie die Komplexität der Systeme, der Gesellschaft und die Mehrdeutigkeit, in der es normal ist, dass mehrere Lösungen für ein Problem bestehen. Die Antwort auf die VUCA Welt lautet daher, auf die Vulnerabilität mit einer klaren und starken Vision zu antworten sowie die Ungewissheit durch gegenseitige Verständigung in den Griff zu bekommen. Das heisst nicht, sie 100% zu beherrschen. Die Komplexität muss reduziert werden. Gegen die Mehrdeutigkeit hilft ein altbewährtes System, das wir schon als Kinder genutzt haben: «Try, fail and learn». Viele von uns lebten noch im Limbo der SSEE-Welt, Akronym für stabil, sicher, einfach, eindeutig (Rappazzo, Armee-Logistik Nr. 4, April 2016, S. 3-5). Wahrscheinlich war es früher gar nicht so SSEE, wie wir meinen. Die Welt war aber anders. Auch heute ist es nicht falsch, diese Stabilität als Vision anzustreben. Der Mensch braucht Anhaltspunkte resp. Sicherheit. Allerdings ist es vernünftig, eine Balance zu finden. Auf der Suche nach Sicherheit bereite ich mich auf die Unsicherheit vor.

Das folgende Beispiel soll zeigen, wie die Führungsstruktur den Erfolg beeinflussen kann. Zu diesem Zweck denken wir an eine Spinne und einen Seestern. Wenn wir der Spinne ein Bein ausreissen, fällt auch die Führung in den Abgrund. Wenn wir einen Teil des Seesternes amputieren, passiert etwas Unvorstellbares. Die Seesterne sind in der Lage, wieder Leistungen zu erbringen, denn die amputierten Teile wachsen nach. Somit ist auch klar, wieso Armeen oder stark zentralisierte Organisationen mehr Schwierigkeiten haben, autonome Organisationen zu beseitigen. Wenn es nebst der Autonomie eine starke und klare Vision gibt, wird es für die sturen Organisationen noch schwieriger. Die Kunst besteht darin, zwischen den beiden Extremen zu jonglieren.

Die prägenden Trends der VUCA-Welt

Vier der heutigen Trends prägen die VUCA-Welt in Bezug auf das Leadership und in unserem Fall in Bezug auf die Armee und die Wirtschaft: die Urbanisierung, die neuen Menschengenerationen, die Demographie und die Technologie. Die Urbanisierung hat mit der Dichte der Menschheit zu tun. Es geht um das Zubetonieren des Geländes, die Vertikalisierung, die ganz deutlich grosse Einflüsse auf die anzuwendende Taktik (sei es beim Militär, sei es in der Wirtschaft) haben wird. Der Mensch muss lernen, auf wenig Raum zusammen zu leben und zu arbeiten. Die verschiedenen Typologien der Menschengenerationen (Rappazzo, Vorsprung durch Leadership) beeinflussen jedes Leadership in der Art und Weise des Agierens, des Denkens und des Handelns. Es geht darum, nicht zu beurteilen, wer besser oder schlechter ist, sondern diese Generationen gut zu kennen und zu verstehen, um als Leader wirksamer zu sein. Ein Aspekt der Demographie sind die Menschen zwischen 30 und 40 Jahren. Die Gesellschaft übt ein sehr grosser Druck auf diese Leute aus. Die Erwartungen sind sehr gross (Familiengründung, Karriere, Militärdienst, Weiterbildung, Vereine usw.). Die Vater- oder die Mutterrolle birgt neue Herausforderungen. Die zunehmende multikulturelle Gesellschaft (auch im Militär) und der Wohlstand unserer Gesellschaft setzt viele Leute, darunter Führungskräfte, unter Druck. Dieser Druck im Leadership ist in den letzten 10 Jahren enorm gestiegen. Allen wollen etwas. Viele sind nicht mehr in der Lage, den Anforderungen an sie gerecht zu werden. Viele Erwartungen werden nicht mehr erfüllt.

Die Technologie, heute spricht man von den 4. Revolution, wird das Arbeitsfeld dramatisch verändern. 5 Millionen Jobs werden verloren gehen, viele neu geschaffen. Die neuen Berufe werden von hochgebildeten Menschen besetzt sein. Die Richtung ist klar: Handwerkliche Tätigkeiten werden weniger. Wir werden mit Big Data zu tun haben, mit der Kommunikation, mit Sozial Medien, mit der Anwendung der AI (Artificial Intelligenz). Methoden und Prozesse werden sich verändern. Es kann sein, dass Hierarchien flacher werden, dass aufgrund der Technologisierung der Berufe von mehr Eigenverantwortung die Rede sein wird, also weniger Chefs. Diese möglichen Einflüsse werden sowohl beim Militär als auch in der Wirtschaft ein Thema sein.

Lectio Divina

Landschaft

Leadership steht somit unter einem enormen, aber auch faszinierenden kontinuierlichen Druck. Wirksame Leader werden in Zukunft eine grössere Rolle spielen. Das Bild (Landschaftsmodell) ist ein Versuch, die Bedeutung und die Vielseitigkeit des Leaderships zu zeichnen (Rappazzo, Miles Verlag, S. 28). Die Stärke eines Leaderships ist somit eine Summe aus mehreren Faktoren, die sich im Laufe der Zeit stetig verändern, was es für mich noch interessanter macht, die Stärke eines Leadership zu messen. Das Bild der Maslow’schen Leadership-Bedürfnispyramide ist das Resultat meiner Umfrage bezüglich der Eigenschaften des Leaderships.

Piramide

Die Sinnvermittlung ist mit den physiologischen Bedürfnissen zu vergleichen, das Beherrschen der VUCA-/SSEE-Welt mit den Sicherheitsbedürfnissen, das Netzwerkdenken mit den sozialen Bedürfnissen, die Resilienz mit den Individualbedürfnissen und die Antifragilität mit der Selbstverwirklichung. Je gefestigter wir in einem Bereich sind, umso stärker ist unser Leadership. Je stärker wir von unten nach oben sind, desto wirksamer ist unser Leadership. Der Entscheid, wie effektiv ein Leadership ist, ist jeder Organisation überlassen. Sicher ist, dass dieses Instrument keine «One-Men-Show» ist.

Resilienz und Antifragilität sind zwei Begriffe, die sicherlich eine zusätzliche Erklärung benötigen. Das Bild (Resilienz und Antifragilität) zeigt deren Bedeutung. Beim Eintreten eines Problems bestehen normalerweise drei Möglichkeiten:

Wir gehen zugrunde (rote Linie). Wir sind nicht mehr in der Lage, wieder die Startsituationen zu erreichen (schwarze horizontale Linie). Das heisst: Abgrund! Die Lösung des Problems stärkt uns und wir gelangen wieder auf die Startposition (gelbe Linie). Das heisst Resilienz! Wenn wir nicht nur die Startposition erreichen, sondern wir uns verbessern beziehungsweise weiterentwickeln, bedeutet das Antifragilität (grüne Linie).

Kenel

Nun betrachte ich es als wichtig, ein weiteres, einfacheres Instrument vorzustellen. Die Basis für dieses Schema stellt das Buch des ehemaligen Kommandanten der Zentralschule dar. Ritschard wollte darin einfach die Taktik beschreiben. Ich habe sein Schema mit den drei Begriffen Bauch, Kopf und Herz erweitert. Sinn und Zweck der Stabsarbeiten ist es, dem Führer genügende Grundlagen zur Entscheidungsfindung zu geben, subjektive Werte zu vermindern, objektive Werte zu vergrössern. Letztendlich ist aber das Bauchgefühl (als Restrisiko) vorhanden. Nur der Verantwortungsträger darf die Richtung angeben.

Ritchard

Das Instrument ist eher eine Erklärung über Sinn und Zweck der Teamarbeit sowie der Relation zwischen objektiven Werten (SSEE Welt vergleichbar), subjektiven Werten (VUCA Welt vergleichbar) und der entscheidenden Verantwortung jedes Chefs bzw. Leaders.

Die Zukunft

Somit gehen wir zu einer sehr schwierigen intellektuellen Herausforderung über, nämlich der Zukunft, die noch nicht geschrieben ist. Die Frage zu beantworten, wie man die Zukunft plant, ist nicht einfach. Welche Instrumente stehen uns zur Verfügung?

Hier ein Versuch: Auf die VUCA-Welt bezogen, können wir uns fragen, wie die entscheidenden Einflussfaktoren lauten. Was wollen wir in ein paar Jahren erreichen? Wie verfolgen wir unsere Strategie? Wie stärken wir unsere Pyramide unter diesen Umwelteinflüssen? Für die Zukunft brauchen wir auch Charaktere, die nicht immer beliebt sind, nämlich die freien Denker. Was könnte noch auf uns zukommen?

Futuro

Um diese Fragen zu beantworten, können wir unsere Zeitachse in Dimensionen aufteilen (Rappazzo, Vorsprung durch Leadership), in denen wir systematisch und regelmässig verschiedene intellektuelle Aktivitäten ausüben. Die Vergangenheit kann uns punkto Zukunft eine Lehre sein. Die Aktualität hingegen zeigt uns unseren Standpunkt und gibt Signale für eintretende Trends. Die Zukunft wird stark von Strategien und Visionen geprägt sein.

Leadership Form und Stil im Wandel der Zeit

Ich bin der festen Überzeugung, dass ein wirksames und zeitgemässes Leadership enorm zur Auftragserfüllung beitragen kann. Der Mensch steht dabei im Zentrum und ist quasi der Weg zum Ziel. Die Sinnvermittlung rückt stärker denn je in den Vordergrund. In der digitalen Welt Menschen zu motivieren, heisst auch, ihnen den Sinn zu vermitteln. Leader, die mit gutem Beispiel vorangehen, ermöglichen das Erreichen von grossen und beinahe undenkbaren Zielen.Dummsten

In unserer Welt, die immer schneller und komplexer geworden ist, sind Leader gefragt, die Visionen haben und Menschen mögen. Wir brauchen Leader, die bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen. Sie müssen bereit sein, sich selbst auch immer wieder in Frage zu stellen und sich fortlaufend weiterzubilden. Die Führungswelt braucht Leader, die ihr Umfeld aktiv miteinbeziehen.

Leadership ist keine korrekte, exakte Wissenschaft. Prozesse und Methoden sind erlernbar, ein Leader zu sein hingegen nicht. Entweder ist man ein echter Leader oder nicht. Um wirksam zu sein, ist es an den Leadern, sich für die Zukunft effizient und effektiv vorzubereiten.

Vertiefte Erklärungen zu den vorgestellten Themen können Sie in meinem Buch «Vorsprung durch Leadership» finden. Das Buch gibt nebst den nötigen theoretischen Aspekten praktische Empfehlungen, um die Einsatzbereitschaft der Schweizer Armee zu erhöhen.

Weitere Vertiefungen bezüglich Leaderships oder Stabsarbeit finden Sie auf www.rappazzo.org.

LibroBuch
Rappazzo, A. Vorsprung durch Leadership – Modernes Leadership in der Armee. Miles-Verlag. ISBN 978-3-945861-49-3 – Erhältlich bei: Amazon, (Shop)

 

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La gente critica, critica, critica… e intanto rosica, rosica, rosica. (Anonimo)

Come tribuni rodati, amiamo professare la giustezza della critica. Meglio ancora; la critica costruttiva. Il sano confronto con la critica – tanto chi la fa e tanto chi la riceve – è ormai il trend della leadership moderna.

L'arte dellacritica

Oggigiorno. Un posto qualunque in Svizzera. Diverse persone; fra loro capi ufficio, dottori in legge, assistenti, capi di stato maggiore, capi servizi. Una domanda qualunque – la mia – già …. Dunque “Chi ama ricevere critiche?” … Una levata di mani quasi all’unisono. Poi una seconda domanda: “chi non ama ricevere critiche?” …. Una mano si alza. La mia mano.

Con visi attoniti, sento crescere nel mio pubblico una verace libidine. Vogliono una giustificazione. „Sì, come mai lui non ama la critica?“ … Probabilmente forti e inebriati dalle molteplici teorie sulla leadership, gli sguardi che incontro sono – a volte – ostili. Forse.

Così, dopo un momento da “silenzio d’oro”, dove i miei occhi, passano in rassegna tutti i partecipanti, rompo la quiete con la tanto agognata spiegazione. Le mie parole fuoriescono, nude e crude, snocciolando il senso della mia versione fuori dal coro.

“La domanda non è …. Se mi piace essere criticato o meno. La domanda è, se la critica è necessaria o meno”. Così metto ben in chiaro che la critica è necessaria. Esercitare il diritto alla critica, però impone anche dei doveri. Il dovere di criticare, senza mortificare l’interlocutore, il dovere di criticare con senso e con responsabilità. Il dovere di criticare prima forse noi stessi e poi gli altri. Il dovere di accettare che i nostri subordinati ci indirizzino delle critiche. Si anche questo.

E adesso per cortesia, non ditemi che ricevere delle critiche sia entusiasmante, sexy, oppure che vi porti piaceri da erbe aromatiche. Bisognerebbe essere proprio matti da legare. Bè in altre parole, si alle critiche ma se sono positive, ancora meglio.

Qualcuno ha detto che ci vuole meno sforzo mentale a condannare che a pensare. (Emma Goldman)

Siamo così abituati a sentirci propinare che la critica è un dovere, che ci dimentichiamo spesso però l’importanza e il valore da dare a questa parola. Ci sentiamo in dovere di dire “Si, certo la critica è importante” – “certamente … la critica è parte della nostra filosofia aziendale ….” “…. della nostra cultura di condotta …”. Ma forse più tragico, è quando parliamo bene, ma razzoliamo male. A volte, forse anche senza saperlo, siamo degli ipocriti. Probabilmente c’è anche chi lo fa con buone intenzioni, cioè con la consapevolezza che la critica è cosa buona (io ci provo, ma è dannatamente difficile o meglio …. impegnativa), ma c’è anche chi effettivamente, davanti elargisce sorrisi da primato “Certo, io accetto la critica”, ma dentro di s’è coltiva un terreno della vendetta o della negazione.

La differenza tra una critica costruttiva e una critica malevole? La prima è quella che voi fate agli altri. La seconda è quella che gli altri fanno a voi. (Frank Walsh)

Se ricevere una critica – anche personale – cioè smettiamo di illuderci di ricevere critiche solo sul contenuto …. Mi spiego il contenuto è fatto anche da uomini e donne, quindi a volte la critica deve essere necessariamente anche correlata ad una persona. Eh si! Fa male ma è così. Dicevo, se ricevere una critica può farci migliorare, dare o esprimere una critica – di contenuto o su una persona, richiede ancora molta più intelligenza e tatto. Mi spiego ricevere una critica, diciamo sulle buone maniere (il galateo, tanto per intenderci), da una persona dai modi rozzi, probabilmente ha più del grottesco o peggio ancora può snervare la controparte con ragione.

Critica. “arte del giudicare” – “Facoltà intellettuale che rende capaci di esaminare e valutare gli uomini nel loro operato e il risultato o i risultati della loro attività per scegliere, selezionare, distinguere il vero dal falso, il certo dal probabile, il bello dal meno bello o dal brutto, il buono dal cattivo o dal meno buono, ecc. …” (Vocabolario online Treccani).

Così, criticare – il saper criticare – è una qualità inalienabile che un leader moderno deve gestire e possedere. Essere d’esempio, criticare costruttivamente il contenuto o se necessario la persona, ma sapere anche incassare l’artiglieria di ritorno – anche se sporca – sono solo alcune caratteristiche di un leader. Per fare questo, come leader, dobbiamo imparare a conoscere le nostre persona su livelli che non hanno niente a che fare con la superficialità. Per questo: critichiamo solo quello che sappiamo.

Non preoccuparti della critica. Se non è vera, ignorala; se è ingiusta evita di irritarti; se è ignorante, sorridi; se è giustificata, impara da essa. (Anonimo)

Purtroppo però, nel linguaggio corrente la parola critica ha una connotazione principalmente negativa come un “giudizio sfavorevole, di natura soprattutto morale, censura, biasimo dei difetti, veri o presunti, delle azioni, delle parole, dei comportamenti altrui, oppure di fatti e situazioni …” (Vocabolario online Treccani).

critica

Il saper criticare così diventa un’arte. Un’arte accessibile a molti, ma non a tutti. Così, possiamo scegliere di diventare o di essere dei leader credibili, o gingillarci nell’arte teatrale della superficialità, utilizzando l’arte della critica nell’accezione volgare del linguaggio corrente.

Impara a sopportare la critica. Non essere un bambino viziato dalle tue stesse opinioni (Adolph Knigge)

 

Beitragsbild: Martin Knobel Photography, mit Prisma geändert
Bild: pexels.com | Source: pixabay| CCO License
Grafik: rappazzo.org

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Essere un vero leader

Essere un vero leader, può essere simbolicamente paragonato come ad un impegno a voler fare qualche cosa di grandioso al di sopra della propria persona.

Be a true leader symbolize a comittment to something greating than yourself.

Sono parole che mi sono uscite spontaneamente, riflettendo sulle responsabilità di un leader. Un Leader informale è così una persona che si impegna con tutte le sue forze al raggiungimento di obiettivi, magari anche impensabili. Una persona dunque, che con il proprio esempio, sa trascinare, motivare e condurre persone al superamento dei propri limiti.

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Questo leader dunque non agisce per soddisfare primariamente i propri bisogni, bensì agisce per il bene collettivo. Essere un leader, un vero leader è dunque una grande responsabilità

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Nach längerem Einsatz als Ausbilder Stufe FLG II und SLG I wird ein Fazit gezogen. Es geht um Erkenntnisse zu den Themen: Angst und Respekt der Berufsoffiziere vor dieser Herausforderung; Erwartungen der Milizoffiziere gegenüber dem Gruppenchef; Zwang beziehungsweise Bewusstsein der stetigen persönlichen Weiterbildung; gesellschaftlicher Wertewandel als wichtigster Faktor für unsere Milizoffiziere. AM

Mythos? Es gibt keinen Mythos. Der Einsatz als Gruppenchef kann eine sehr dankbare Aufgabe sein. Gruppenchefs sind keine Besserwisser, sondern erfahrene Ausbilder mit dem Ziel, angehende Milizoffiziere für ihre nächsten Aufgaben erfolgreich vorzubereiten. Die Kaderlaufbahn bietet die einmalige Chance, sich militärisch weiterzubilden und das erworbene Know-how auch in den zivilen Bereich zu transferieren. Im folgenden Artikel werde ich versuchen, zwischen dem Blickwinkel des Berufsoffiziers und demjenigen des Teilnehmers zu “jonglieren“.

Nach viereinhalb Jahren als Gruppenchef und als Teamleader im Kommando FLG II / SLG I an der Zentralschule erlangte ich genug Einblick, um über die Rolle eines Gruppenchefs reden zu können. Da die Gefahr besteht, den Leser mit einem eher trockenen Thema zu langweilen, greife ich bewusst auf meine persönlichen Erfahrungen als Mensch, als Offizier und engagierter Ausbilder zurück. Es kann auch passieren, dass Sie meine Meinung nicht unbedingt teilen. Das kann aber durchaus spannend sein.

Ich ermutige all meine jungen Kameraden, einmal hierher nach Luzern zu kommen. Wie wir später sehen werden, hat das aber seinen Preis. Das Privileg, Stabsoffiziere, angehende Kommandanten oder Generalstabsoffizier-Anwärter auszubilden, ist unglaublich faszinierend und fordernd.

Ein Streitgedanke

Während meiner Einsatzperiode konnte ich knapp 30 Klassen führen, begleiten und steuern. Zudem hatte ich Einsätze im Of LG und FLG I, ja ich konnte sogar Stäbe am FIS-Heer ausbilden. Das Kerngeschäft blieb aber beim FLG II und SLG I. Das Lehrgangskommando ist das Kompetenzzentrum im Bereich Prozesse, uns bestens bekannt als “5+2“ inklusive Lageverfolgung (Führungstätigkeiten). Nicht zu vergessen ist, dass die gelehrte Taktik für alle gilt und auch alles enthält, inklusive Logistik und Führungsunterstützung. Die Milizoffiziere aller Truppen kommen nach Luzern. Zu behaupten, dass die Zentralschule eine wichtige Drehscheibe sei, ist sicher nicht übertrieben.

Es gab nie einen Kurs, bei dem nicht auch ich vom Ausbildungsstoff oder von den Teilnehmern etwas zusätzlich gelernt habe – eine perfekte Win-Win-Situation also. In den vergangenen Jahren durfte ich verschiedene Teilnehmer aus der X-Generation bis zur Y-Generation kennenlernen. Ich musste mich an die neuen Erwartungen gewöhnen und auch anpassen. Die Periode war (leider) auch von einem grossen Turn-Over des Berufspersonals geprägt.

Die Milizoffiziere müssen Gruppenchefs vorfinden, die nicht die Tage zählen, um auf der Karriereleiter weiter zu steigen, sondern die als wahre Beispiele wahrgenommen werden. Stabilität ist die Basis der Innovation und der Agilität. Ständige Unruhen oder ständiges Leben in einer Krisensituation schadet jeder Organisation. Auch der Lehrkörper braucht Stabilität. Neben den Kursen ist entscheidend, wie wir als Ausbilder die Möglichkeit nutzen, uns zu reflektieren und weiterzubilden – zu Gunsten der Teilnehmer, uns selber und des Systems Armee.

Die Rolle eines Gruppenchefs

Die folgende Abbildung zeigt dem Leser die Erwartungen meines damaligen Kommandanten ZS und heutigen Kommandanten HKA, Divisionär Daniel Keller.

Gruppenchef an der ZS: Rollenverständnis und Erwartungen | Grafik: Kdo ZS

Er fordert, dass das Rollenverständnis eines Gruppenchefs an der Zentralschule nachvollziehbar sein und dies zwingend dem Umfeld mitgeteilt werden muss. Auf der “gelben Ebene“ hat der Gruppenchef in den verschiedensten Rollen sinnvolle und herausfordernde Lehrgänge und Kurse sicherzustellen. Die “grüne Ebene“ (oder auch die Enabler-Ebene) zeigt die Fähigkeiten, die im Rahmen der Kadervorkurse und Nachbereitungswochen nötig sind, damit die Lehrgänge und Kurse erfolgreich durchgeführt werden können. Dazu gehört eben auch, dass sich ein Gruppenchef in seinem Fachbereich sowie in seiner militärischen Herkunft fit hält und auch selber Truppendienst leistet.

Auf diese Handlungsrichtlinien folgen ein paar Gedanken, die von meinen Erfahrungen und Überzeugungen geprägt sind. Berufsoffiziere haben alle dieselbe Ausbildung, es eignen sich aber nicht zwingend alle als Ausbilder. Meiner Meinung nach sollte sich das Berufspersonal dieses Punktes verstärkt bewusst sein. Wir Ausbilder sollten eigentlich “geborene Leader“ und geschickte Methodiker sein und andere mitreissen können. Wir sollen begeistern und motivieren, mit Worten und Taten Vorbilder sein. Grundwerte wie Loyalität und Integrität verstehen sich von selbst.

Als moderne Ausbildner müssen wir die VUCA-Welt (siehe meinen Artikel ASMZ 10/2016, S. 32ff) beherrschen und uns bewusst sein, dass die laufende Weiterbildung eine Selbstverständlichkeit ist. Man sollte sich nicht immer fragen, was der Arbeitgeber einem bieten kann, sondern selber die Chancen packen und sich stetig selber weiterbilden. Fachkenntnisse in Bezug auf Taktik, Konzepte, Reglemente und Trends sowie die generelle gesellschaftliche Entwicklung sind dabei wichtige Faktoren. Ausbilder haben mit Menschen (den Milizoffizieren) zu tun. Wir müssen Menschen kennen und mögen, damit wir diese auch wirksam führen, ausbilden und coachen sowie ihr Vertrauen gewinnen können. Die Zentralschule braucht Ausbilder, die mit Leib und Seele hinter der Milizarmee stehen. Der Auftrag, den man als Berufsoffizier im Kdo FLG II / SLG I hat, besteht darin, unsere Leistungen für die Miliz zu erbringen. Zusammengefasst: Als Ausbilder gehen wir voran. Wir sind Vorbilder, die Werte und konkrete Beispiele vermitteln.

Die Erwartungen an die Milizoffiziere

Vorher habe ich versucht, aufzuzeigen, was ein Milizoffizier von uns Ausbildern erwarten kann. Nun erlaube ich mir, auch die Erwartungen, die an künftige Teilnehmer gestellt werden, zu formulieren. Dazu stelle ich vorab eine Frage: “Bringen Sie als Milizoffizier die nötigen Fähigkeiten (und auch Motivation) mit, um die Kurse erfolgreich zu absolvieren?“

Als Stabsoffizier müssen Sie bereit sein, die VUCA-Welt zu beherrschen. Es gibt selten ein richtiges oder falsches Vorgehen. Die Probleme können auf verschiedene Art, in unterschiedlicher Qualität sowie in individueller Form erledigt werden. Das Lehrgangskommando bietet Ihnen kompetente Ausbilder, eine moderne Lernplattform und die Möglichkeit, Fehler zu machen, um Erfahrungen zu sammeln. Sie müssen sich auf diese Ausbildung jedoch gründlich und seriös vorbereiten. Es ist mir bewusst, dass dies gewöhnlich mit Abendarbeit verbunden ist. Wir sind aber Offiziere. Wir leisten mehr.

Also erwarten wir Teilnehmer, die vorbereitet sind, welche die minimalen Anforderungen erfüllen und bereit sind, aktiv mitzumachen. Nur so können Sie vom System profitieren – und auch der Transfer in das zivile (Berufs-) Leben wird einfacher und erfolgreicher. Wenn Sie nicht bereit sind, schaden Sie kurzfristig den anderen Teilnehmern und langfristig unseren Unterstellten. Machen Sie also mit!

Die persönliche Umsetzung

Als Logistiker und Ausbilder im FLG II/ SLG I war es nicht nur meine Aufgabe, meine militärische Herkunft zu wahren, sondern auch meine neuen Prioritäten, nämlich die Taktik und alle möglichen Facetten des modernen Kampfes und der Einsätze, zu verinnerlichen. Ich sage immer, dass ich nicht der Beste bin. Ich lerne jeden Tag und versuche, aus Fehlern zu lernen. In diesen viereinhalb Jahren habe ich selbstverständlich auch Fehler gemacht.

Um meine Stärken zu fördern und meine Lücken möglichst zu schliessen, nahm ich mir die Zeit, Reglemente, Fachbücher und Artikel zu lesen. Ich habe themenbezogene Artikel geschrieben und immer versucht, mich während des Kadervorkurses und in den Nachbearbeitungswochen mit anderen Ansichten auseinanderzusetzen. Ich habe nicht nur die Meinungen meiner Vorgesetzten, sondern auch die Stimmen und Bemerkungen meiner Teilnehmer beachtet.

Als Gruppenchef wollen wir den Milizoffizieren (positive) Bilder vermitteln. Nebst der Lehrfreiheit, die wir geniessen, müssen wir Verbindlichkeit und Durchgängigkeit sicherstellen. Das ist nur mit einer guten Führung und einem gesunden Umfeld möglich!

Alle Ausbilder sind auch Milizoffiziere. Als Gruppenchef durfte ich mehrere Übungen als Bataillonskommandant gestalten. Ich habe an mehreren Stabstrainings teilgenommen. Ergänzt wurden meine Tätigkeiten in der Miliz, als ich noch VTU oder SRU vorbereitet und durchgeführt hatte. Als Gruppenchef und als Offizier konnte ich im Bereich “Stabsarbeit“ viel profitieren. In dieser Zeit konnte ich mich auch dank Vorgesetzten, Kollegen und Teilnehmern als Person und Ausbilder stark verbessern.

Fazit

Die Zentralschule ist eine Drehscheibe der Armee. Alle geborenen Ausbilder sollten bei der persönlichen Karriereplanung den Einsatz an der Zentralschule einbeziehen. Unmotivierte Ausbilder haben auf diesem Niveau nichts zu suchen. Alle, die bereit sind, sich kontinuierlich weiterzubilden, sich zu verbessern und die nötige Portion Motivation, Elan und Führungsstärke mitbringen, sind die richtigen Personen für diesen Job als Gruppenchef. Nur auf dieser Basis werden sie Ausbilder, die Verantwortung nicht nur haben, sondern auch leben, indem sie den benediktinischen Grundsatz “Selbstachtung, Achtung des anderen und Achtung des Umfeldes“ respektieren.

Ich hoffe, dass Sie als Milizoffiziere die Plattform der Zentralschule als eine moderne Organisation effizient und effektiv nutzen werden. Wir haben selbstverständlich auch Erwartungen an Sie. Seien Sie offen für Neues, neugierig und fragen Sie sich immer wieder, welchen Beitrag Sie zur Problemlösung leisten können! Anselm Grün (Schriftsteller) sagt: “Wer sich nicht selber führen kann, wird kaum in der Lage sein, andere zu führen.“ Das gilt für alle, und zwar für Ausbilder und Teilnehmer.

Das ist ein publizierter Beitrag für die grösste schweizerische Militärzeitschrift der Schweiz (Allgemeine Schweizerische Militärzeitschrift (ASMZ), Mai 2017, No 5, S. 38-39)

Dieser Beitrag ist auch auf LinkedIn zu lesen … und auch zu kommentieren.

Download Artikel in pdf: ASMZ_05_2017_Seite 38-39

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Was ich heute meinen geschätzten Lesern vorstelle, ist ein sehr interessanter, spannender und realitätsnaher Artikel der über die Notwendigkeit eines konkreten und effektiven Trainings im Logistikbereich erzählt. Selbstverständlich ist der Inhalt den Schweizer Verhältnissen und Organisationsstruktur anzupassen, obwohl die Grundgedanken auch bei uns passen würden.

Aber. Ja, es gibt ein einfaches Aber. Dieser Artikel wird wahrscheinlich von wenigen Leuten gelesen werden. Zwei Gründe zur These: Der erste Grund ist, dass der Inhalt über die Logistik spricht (ok, wahrscheinlich werden ein paar Logistiker sicher die Mühe machen den Artikel zu lesen, und eventuell auch ein paar Kombattanten). Der zweite Grund ist, weil der Text durch einen Hauptmann verfasst worden ist. Selbst wenn es ein Major oder sogar ein Oberstleutnant wäre, besteht das reale Risiko nicht ernst genommen zu werden („er hat zu viel Zeit“ oder „er muss an seiner Stufe denken“). Wenn der gleiche Artikel durch ein HSO der Schweizer Armee geschrieben würde, hätte er sicher mehr Likes erhalten. Von meiner Seite her, habe ich den Artikel mit sehr grossem Interesse gelesen.

Aussage 1

Der Inhalt zeigt dem Leser die Wichtigkeit, nicht nur über die Logistik zu reden, sondern auch die Logistik in den Kampfübungen zu testen: Damit meine ich, konkret zu üben. Dieser Gedanke, gilt meiner Meinung nach sowohl für die praktischen Übungen im Gelände, als auch für die Simulationen.

If a convoy is attacked and the observer-coach/trainer assesses that one fuel truck and one palletized load system carrying meals ready-to-eat have been destroyed, then why allow the resupply to continue to its destination? If that destruction were reality, then the logistics planners would have to work together to develop a resupply plan.

Das Zitat aus dem Artikel zeigt klar, wie wir konkreter und effektiver während der Übungen unsere Vorgaben umsetzen können. Die Probleme im Logistik Bereich, sind auch Probleme einer Aktionsplanung, oder besser gesagt der Lageverfolgung. Wenn Knappheiten in den Ns Klassen aufgedeckt werden und der Nachschub aus irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, soll der S3 oder die Truppe zwingend mit dem Problem betraut gemacht werden; Konkret ein Delta feststellen und eine Lösung erarbeiten. Häufig beschränken wir uns zu stark auf die taktisch kämpfenden Elemente. Ach, die Logistik ist selbstverständlich (sagen die Besserwissen).

Weiter zeigt der Artikel auch die – bei uns auch ein Thema – Schwierigkeiten bezüglich der Sicherheit.

Aussage 2

Somit habe ich nicht gesagt, dass bei uns alles falsch ist. Im Gegensatz wir leisten gute Arbeit. Was ich persönlich anstrebe, ist ein verstärkter Fokus der Logistik bezüglich den Übungen. Eine Reorganisation ist quasi eine rein logistische Angelegenheit der Einsatzlogistik und der Basis, während ein logistisches Problem, anlässlich einer laufenden Operation, auf alle Bereiche der Truppenkörper übergreift. Dort müssen wir den Fokus positionieren. Wenn wir eine Einsatzübung machen, müssen wir auch kohärent die Logistik berücksichtigen. Wenn 10 Panzer out sind, wenn ein Konvoy vernichtet ist. Und wenn das Mittagessen nicht vorhanden ist, weil dieses im Konvoy war … eben … es wird leider nicht um punkt 1200 gegessen, sondern man greift auf die Notrationen zurück (wenn diese überhaupt vorhanden sind).

Und nun hier der Link zum Artikel: Protecting the tail of the tiger: Reshaping the way we train logistics

Beitragsbild: Rappazzo Alessandro| Source: FDT 2012, Spit Bat 5 | CCO License
Grafik: rappazzo.org

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Vorsprung durch Leadership

Modernes Leadership in der Armee

Miles-Verlag
ISBN 978-3-945861-49-3, März 2017

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Das Buch setzt sich mit dem aktuellen und zukünftigen Leadership auseinander. In dessen Mittelpunkt steht der Mensch und die Frage nach dem Warum.

Der Autor zeigt innovative Ansätze und moderne Methoden auf, damit junge Führungskräfte von heute erfolgreiche Leader von morgen werden.

Das Buch behandelt folgende sechs Thesen:

  1. Zur Erreichung einer höheren Leistungsfähigkeit ist eine nachhaltige Sinnvermittlung zwingend.
  2. Die Leistungsfähigkeit profitiert von der militärisch-zivilen Vereinbarkeit.
  3. Verständnis der Menschen-Generation ist ein Erfolgsfaktor zur Erhöhung der Einsatzbereitschaft.
  4. Die Technologisierung der Gesellschaft hat Konsequenzen auf das Leadership.
  5. Das Beherrschen der VUCA-Welt ist eine unverzichtbare Fähigkeit des Leaderships in der Zukunft.
  6. Die Auftragstaktik hat seine Berechtigung in einer komplexen und modernen Gesellschaft.

Der Autor kombiniert eine fundierte Literatur mit aktuellem Forschungshintergrund und seiner persönlichen Führungserfahrung. Damit zeigt er Führungskräften Verbesserungsmöglichkeiten im zivilen und militärischen Leadership auf.

 

Beitragsbild: Alessandro Rappazzo | Source: rappazzo.org | CCO License

Grafik: rappazzo.org

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