L’intervista

La variazione è il combustibile dell’evoluzione

Breve intervista scritta rilasciata alla rivista INSECO del personale del segretariato di stato dell’economia SECO (Staatssekretariats für Wirtschaft), dopo la sequenza d’istruzione del mese di marzo dello scorso anno.

Verso gli ultimi mesi dell’anno 2020 sono stato contattato dal responsabile della rivista allo scopo di rispondere ad alcune domande inerente la gestione delle crisi. Con grande rispetto, ho cercato di rispondere alle domande ma rendendomi anche conto che le opinioni espresse sono essenzialmente da comprendere da un punto di vista di una persona che è attiva nell’insegnamento. Non di meno spero di aver dato un piccolo contributo alla discussione.

Vi propongo l’interezza delle mie risposte. Per questioni di spazi, l’intervista è stata accorciata. La pagina 10 e 11 della rivista è dedicato ad un riassunto del modulo d’istruzione (in lingua tedesca), mentre la pagina seguente conta la mia intervista (in lingua italiana). Buona lettura

Come domare l’uragano

Introduzione inSECO. Il colonnello Alessandro Rappazzo e il suo team hanno introdotto con molta passione i partecipanti della SECO al corso di condotta in situazioni di crisi. Profondo conoscitore della tematica, ha già pubblicato un libro sull’argomento e ha accettato di rispondere alle domande di inSECO.

Segue il testo integrale – e qua trovate il pdf dell’orginale

Domanda 1: Molte aziende si sono interessate al tema della crisi solo dopo Corona. Qual è la sua opinione su questo sviluppo?

Effettivamente la crisi del COVID, oppure la nuova normalità, ha accentuato un maggiore interesse o sensibilità verso la tematica della gestione delle crisi. Mi ricordo che già agli inizi della crisi, avevo prognosticato un possibile aumento delle richieste per seguire uno dei nostri moduli. Questo sviluppo è comprensibile e naturale. Da diversi anni, lavoriamo in un ambiente considerato „sicuro“, sinonimo anche di attrattività per aziende straniere. Certamente la globalizzazione è stata foriera di cambiamenti radicali, di trasformazioni aziendali, di fusioni, ma tutto sommato la parola crisi da intendere come situazione anomala, che richiede un cambiamento radicale nella società, l’abbiamo conosciuta – o ci siamo andati a sbattere contro – all’inizio del primo Lock-Down. Poche aziende – o persone avevano visto l’arrivare di questo „uragano“.  A fronte di questa situazione e con il perdurare della crisi, che come già detto pocanzi, potremmo considerarla come una nuova normalità, molte aziende si sono chieste criticamente quali passi fossero necessari per affrontare una crisi. Questa maggiore sensibilità dunque si è tradotta in un maggiore interesse nell’assolvere e nell’acquisire quelle competenze necessarie per affrontare una situazione di crisi o una situazione del tutto sconosciuta. Sapere gestire una crisi, non significa avere H 24 un organo sempre sul „piede di guerra“, significa formare, allenare (regolarmente) un gruppo di persone altamente motivate ed agili che possano intervenire, mediante un processo standardizzato all’insorgere di una crisi o di un problema relativamente importante.

Domanda 2. Presso il comando MIKA, si utilizzano processi e moduli molto standardizzati per affrontare le crisi. Qual è il vantaggio di questa standardizzazione?

Per rispondere a questa domanda a prima vista semplice, dobbiamo considerare che le crisi sono e saranno sempre una costante della nostra vita. Ma quello che le contraddistingue è che ogni crisi sarà sempre diversa dalla precedente. Nel libro „Gestione delle crisi – Una guida“[1], viene data parecchia enfasi a questo fatto. Da queste considerazioni è evidente l’impossibilità di prepararsi al 100% su una crisi specifica. Ben inteso, esercitarsi mediante dei possibili scenari aiuta a porsi delle domande (e ad abbozzare delle risposte), ma quello che veramente è fondamentale, è poter disporre di un processo semplice che possa essere applicato ad ogni crisi come pure ad ogni nuova situazione sconosciuta. A questo punto dovrebbe essere facile poter identificare il fondamentale vantaggio di questo processo standardizzato, cioè il potersi concentrare sulla vera natura del problema e non su quali strumenti utilizzare. Questo a tutto vantaggio anche della velocità decisionale. Ci tengo anche a citare la definizione del concetto di crisi, cioè „una situazione decisionale problematica associata a un punto di svolta“[2], che ritengo fondamentale nell’identificare cosa significa la parola crisi, come pure il fatto che ogni crisi è contraddistinta non solo da rischi, ma anche di  opportunità. Così la comprensione del concetto di crisi e l’utilizzo del processo 5+2 dell’Esercito svizzero, possono contribuire notevolmente alla gestione con successo di ogni crisi. Il condizionale è ovvio, perché dietro ogni concetto, come pure ai processi c’è una componente ancora più importante: l’attitudine di coloro che sono chiamati a gestire il momento/situazione.

Domanda 3. Lei ha lavorato nel suo settore per anni. Quale missione di crisi ha avuto il maggiore impatto su di Lei?

Negli anni novanta, i miei primi anni a livello professionale, ho vissuto diverse trasformazioni aziendali che avevano modificato sostanzialmente il tessuto professionale di grandi aziende. Già allora come giovane capitano, cercavo di barcamenarmi attraverso le difficili situazioni, utilizzando le attività di condotta apprese durante i corsi di avanzamento dell’esercito. Di crisi ne ho vissute diverse, alcune le ho superate brillantemente, mentre per altre ne ho portato le conseguenze per diverso tempo. Recentemente devo però prendere atto che quanto vissuto durante il primo Lock-Down, ha avuto un impatto molto importante. Innanzitutto, all’inizio della crisi ho vissuto situazioni surreali; uffici, negozi, ristoranti chiusi. Tutto chiuso. Come sappiamo l’uomo è considerato un „animale sociale“ e di punto in bianco, i contatti sono stati ridotti al minimo. Poi la paura o l’insicurezza di questo virus presente, ma invisibile. Rischio latente di assalto ai negozi per accaparrarsi i beni di prima necessità, poi la guerra delle informazioni e le opinioni antitetiche su come affrontare la crisi. Ridendo mi verrebbe da dire che non abbiamo mai avuto così tanti esperti virologhi, come durante questa crisi. Ma a fronte di un primo disorientamento, ho subito cercato una mia posizione ed identificato anche diversi vantaggi. Ho guadagnato tempo. Non fraintendetemi … A fronte di chiusure, ho impiegato il mio tempo per perfezionarmi, per rivedere i processi interni, per migliorare e definire il dopo crisi. È stato dunque un periodo molto intenso e proficuo, dove ho potuto confrontarmi con nuovi temi, aprirmi a nuovi metodi. Ma la crisi di questa pandemia, mi ha anche fatto ricordare cosa può succedere quando un’intera società, va in stallo o in crisi. Non possiamo dunque chiudere un occhio e aspettare che la crisi si dissolva. Così facendo, saremo i primi perdenti.

Domanda 4. Gli svizzeri cercano molto spesso il consenso. Questo ostacola la gestione effettiva di una crisi?

Anche se provengo da un contesto militare, nel quale si potrebbe pensare che il consenso non è al primo posto, posso assicurarvi che senza di esso non potremmo andare da nessuna parte. Il consenso nel mondo VUCA[3] è una condizione sine qua-non. Ci sono comunque dei momenti, dove però è richiesta una decisione. Decidere[4] è un atto molto potente, che richiede consapevolezza. Ma decidere non è facile. Decidere su temi che sono proiettati nel futuro e avvolti da nebbia, ancora meno. Dobbiamo quindi essere consci di questa difficoltà; da un lato ci aspettiamo che i responsabili prendano una decisione, dall’altra come collaboratori, dobbiamo mettere in condizione i decisori di poter prendere una decisione. Ancora una volta e soprattutto in tempo di crisi, il fattore tempo può essere determinante. Il processo 5+2 può venire ancora una volta d’aiuto, in quanto ogni fase del processo è abbinata a determinate decisione. Riassumendo potrei dire così: „C’e un tempo per discutere, c’è un tempo per decidere“. Molte aziende con cui ho avuto il privilegio di lavorare e di formare, alla domanda cosa vi dà più fastidio nella gestione dei problemi, rispondono: si parla tanto e si decide poco. Appunto decidere non è facile. Siamo comunque consapevoli che lo scambio di opinioni è un fattore decisivo, ma lo è anche quello di poter decidere. Questa volta, decidere, come simbologia di un taglio con il passato.

Domanda 5. Il campo di lavoro del SECO è estremamente ampio – le crisi sono quindi più probabili: come possono tutti e tutte prepararsi alla prossima crisi?

Abbiamo già discusso, come non è possibile prepararsi per ogni tipologia di crisi. Discutere il passato, valutare il presente è più facile che gettarsi nel comprendere il futuro. Ma è esattamente quello che dobbiamo fare. Orison Swett Marden disse: „Il limite dei tuoi pensieri è anche il limite delle tue possibilità“. A fronte di questo potente pensiero, dobbiamo chiederci semmai come facciamo a spostare il limite sempre più lontano. Certamente uno studio del passato, una comprensione approfondita del presente sono d’aiuto. Ma per veramente immaginare il futuro, dobbiamo essere ancora più audaci; dobbiamo identificare dei Mega-Trends, dobbiamo leggere, informarci, scambiare continuamente informazioni, dobbiamo rivedere la nostra narrazione, praticare all’interno dell’azienda lo Storytelling (cioè ascoltare attivamente ogni collaboratore), dobbiamo essere curiosi, dobbiamo confrontarci. È solo con questa agilità intellettiva, che ci sarà possibile di aumentare i nostri limiti dell’immaginazione. Probabilmente non sarà sufficiente, ma ci permetterà di affrontare con più agilità e positività ogni possibile sfida. Oltre a questa attitudine che parte da ognuno di noi, dobbiamo anche riservare del tempo per poterci allenare. Si, mi ripeto, ancora una volta allenare per il tramite di un processo semplice ed efficace, che ci permetterà di affrontare, oggigiorno, ogni crisi.


[1] Edito in lingua tedesca, francese e italiano (www.bundesplublikationen.admin.ch), Stato 18.10.2021

[2] Gestione delle crisi, p. 29.

[3] VUCA, vulnerability, uncertainty, complexity und ambiguity.

[4] Per un approfondimento si veda anche „Come faccio a prendere la decisione giusta“, www.rappazzo.org (Stato 18.10.2021).

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Veröffentlicht von Rappazzo

Executive MBA @FHGR | Eidg. dipl. Berufsoffizier @MILAK, ETH ZH, Autodidaktisches Philosophie-Studium

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