Die sieben Schritte des Procuste-Dilemma

Die intellektuelle Falle

Mit grosser Wahrscheinlichkeit wurden wir bereits mehrere Male im falschen Glauben gekreuzigt, dass wir ein Problem schnell gelöst haben. Vielleicht – und das ist nur eine Hypothese – flicken und reparieren wir meistens nur ein altes Schiff, ohne die globalen Schäden zu bewerten. Der Rausch des schnellen Handelns, die Direktiven nach rechts und links und unsere Omnipräsenz können uns mit falscher Gewissheit berauschen. Aber dieses Schiff wird früher oder später sinken. Es wird sinken, weil wir zu sehr damit beschäftigt waren, kleine Probleme zu lösen, und dabei das Gesamtbild (Problem) vergessen haben. Es ist leicht, es nicht zu bemerken, aber bei zahlreichen Gelegenheiten beginnen wir mit der Entscheidung und versuchen dann, eine berechtigte Begründung zu entwerfen.

Procuste, ein emeritierter Räuber aus der griechischen Mythologie, der die Wanderer angriff und sie quälte, indem er sie mit Hammer und Amboss in die Form eines in den Felsen gehauenen Bettes brachte, kennt dies. Die Pechvögel wurden gewaltsam gedehnt, wenn sie zu kurz waren, oder amputiert, wenn sie aus dem Bett ragten. So ähnlich ist es, wenn man zuerst eine Entscheidung trifft und sie dann erst an den Kontext anpasst. Diese falsche Sicherheit kann uns langsam und unaufhaltsam in die Vergessenheit von Dantes Höllenwelt führen. Dieser Wahnsinn von groben Lösungen muss auf den folgenden Grundsatz eingehen: «Dringend ist es, sich Zeit zu nehmen.»

Die Schweizer Armee kennt einen Sieben-Punkte-Ansatz für das Problem oder die Krise. Tatsächlich ist es eine Reihe von Schweizer Unternehmen oder Mitarbeitenden mit militärischer Erfahrung, die diesen Prozess erfolgreich umsetzt. Dieser einfache Prozess kann in verschiedenen Kontexten eingesetzt werden: in der Krise, im Normalbetrieb, als Einzelperson oder als Gruppentool. Das Prinzip? Ich beurteile das Problem, analysiere es, treffe eine Entscheidung, erstelle Pläne und kommuniziere sie. Also vermeide ich, mich wie der Bandit Procuste zu benehmen!

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1 Problemerfassung

Es scheint bereits offensichtlich zu sein, aber manchmal müssen wir erst einmal erkennen, dass wir ein Problem haben. Vielleicht handelt es sich um einen schlechten Plan, einen neuen Auftrag, eine Veränderung oder Verschlechterung der finanziellen Situation, den Verlust von Kunden oder auch um neue Investitions- oder Wachstumsmöglichkeiten, um nur einige Beispiele zu nennen.

Procuste findet seine Art der Lösung.

Der aufmerksame und kompetente Manager könnte sich aber zuerst die folgenden Fragen stellen:

  • Worum geht es?
  • Kann ich das Problem in Teilaufgaben zerlegen?
  • Welche Teilaufgabe kann ich wem zuordnen?
  • Welche Teilaufgabe muss ich zuerst angehen?
  • Welche Handlungsrichtlinien habe ich (erhalte)?

Um diese Fragen zu beantworten, beginnen wir zunächst mit einer einfachen Aufgabe: Visualisieren. Wir werden versuchen, die Aufgabe als Bild darzustellen. Auf diese Weise können wir das Problem entdecken, dann klären und bewerten.

Übrigens könnte man sich fragen, warum man von einer Problemerfassung spricht und nicht von einer Aufgabenerfassung. Dies ist ein Rätsel und ein Erfolg unseres freundlichen Banditen Procuste.

Um unsere Handlungsfreiheit zu vergrössern und zu gewährleisten sowie zu verstehen, was die Lösung unseres Problems bedeutet, stehen uns zwei weitere Schritte, die während der gesamten Aktionsplanung ständig aktualisiert werden, zur Verfügung, und zwar die Sofortmassnahmen und die Zeitplanung.

Die Sofortmassnahmen sind alle Aktivitäten oder Aktionen, die uns flexibler und effektiver machen können, unbeschadet der endgültigen Entscheidung (Erhöhung der Sicherheit, Ankündigung von Sitzungen oder Rapporten, Personal auf Piket, Suche nach zusätzlichen Informationen, Bedarf an Information usw.). Wir müssen jedoch auf zwei Faktoren achten. Der erste besteht darin, nicht in die Falle der Hyperventilation zu tappen (1) und somit die Handlungsfreiheit der Entscheidungsträger einzugrenzen (2).

Der Zeitfaktor ist wahrscheinlich der heikelste und zugleich komplexeste Aspekt. Diesem muss besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Komplexität liegt darin, ständig Zusammenhänge in allen Planungsaktivitäten zu finden und diese zu bewerten. Ausserdem müssen wir klar definieren, wann die Operation beginnen soll, wieviel Zeit für die Planung, die Vorbereitung und für die Untergegebenen zur Verfügung steht. Unser Bandit Procuste wird dazu neigen, die meiste Zeit, die ihm zur Verfügung steht, für seine eigenen Bedürfnisse zu nutzen, und dies zum Nachteil seiner unglücklichen Wanderer (Untergebenen).

2 Beurteilung der Lage

Die fünf folgenden Faktoren sind Teil der Beurteilung der Lage: Auftrag, Umwelt, Gegenseite, eigene Mittel und Zeitfaktor (AUGEZ). Dazu können jederzeit finanzielle und rechtliche Aspekte in den fünf Faktoren berücksichtigt werden.

Nachdem wir das Problem nun eindeutig identifiziert haben, wird es unsere Aufgabe sein, es als Ganzes zu analysieren. Anschliessend werden wir, ohne die Bedeutung der Mission aus den Augen zu verlieren, die verschiedenen Teilaufgaben analysieren. Die Analysemethode basiert auf dem AEK-Konzept (Aussage – Erkenntnisse – Konsequenzen).

Die Auftragsanalyse muss die folgenden Fragen beantworten:

  • Was ist mein Beitrag im Gesamtrahmen?
  • Was wird von mir als Leistung erwartet?
  • Wo bin ich frei bzw. wo bin ich gebunden?
  • Wo werde ich wie unterstützt?
  • Was kann die Konkurrenz (Gegenseite) wann, wo, wie, womit tun und was kann ich wann, wo, wie womit dagegen tun?
  • Welche entscheidungsrelevanten Faktoren bestehen?

Die Methode AEK erfolgt analytisch durch das Sammeln der verschiedenen Aussagen (Fakten), die dann zu Erkenntnissen (Risiken) verdichtet werden. Nach der Erfassung der verschiedenen Risiken werden die Konsequenzen abgeleitet. Auf diese Weise wird die Gefahr des «Denkens in einem wasserdichten Abteil» vermindert und gleichzeitig vernetztes Denken gefördert. Letztendlich geht es darum, die fünf Faktoren, aus denen sich die AUGEZ zusammensetzt, miteinander zu verknüpfen.

Der gleiche Analyseprozess wird für die verschiedenen Teilaufgaben mit Schwergewicht auf die UGEZ angewendet, wobei es die Aufgabe des Verantwortlichen ist, seinen Teil auf der Grundlage der Auftragsanalyse als Chef zu berücksichtigen. Die Analyse eines Problems unter Zeitdruck sowie die Gewährleistung eines breiten Spektrums an geistiger Flexibilität und Kreativität sind nicht einfach. Unser Procuste würde sich damit begnügen, oberflächlich auf Kosten der Tiefe zu analysieren.

3 Entschlussfassung

An dieser Stelle haben wir alles, was wir brauchen, um eine Entscheidung treffen zu können. Wir sind aber nicht weit davon entfernt, wie Procuste herumzupfuschen, wenn wir eine vorkonfigurierte, nicht überprüfte Entscheidung treffen.

Um dieses Verhalten zu vermeiden, müssen wir in der Lage sein, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Wie kann ich prüfen, ob die Varianten machbar sind?
  • Was sind die jeweiligen Vor-/Nachteile der verschiedenen Varianten?
  • Nach welchen Kriterien werde ich die Varianten beurteilen?
  • Welche Variante soll gewählt werden?
  • Wie formuliere und visualisiere ich den Entschluss, damit alle das Ziel der Aktion und das Vorgehen verstehen?

Anhand der folgenden Bewertungskriterien kann beurteilt werden, ob eine Variante realisierbar ist oder nicht: Angemessenheit, Machbarkeit, Tragbarkeit, Exklusivität, Vollständigkeit und Einfachheit. Das Restrisiko ist natürlich immer der freie Wille der Person, die die Verantwortung trägt.

4 Planentwicklung

Um die schädlichen Absichten von Procuste zu vermeiden, wird es nun darum gehen, das Beschlossene zu entwerfen und in die Praxis umzusetzen:

  • Welche Massnahmen sind nötig, um den Entschluss umzusetzen (Bedarf an zusätzlichen Informationen, Logistik, Informatik, Infrastruktur und Führungsunterstützung)?
  • Vorteilhafter Ressourceneinsatz (Verlustminimierung, Aufwand)?
  • Wie erhalte ich meine Handlungsfreiheit (Chancen und Risiken)?
  • Eventualplanungen: Was mache ich, wenn es doch anders kommt?

Unser Bandit wird immer noch versuchen, den Manager negativ zu beeinflussen, indem er ihn zwingt, oberflächlich zu arbeiten oder als Mikro-Manager zu agieren. Der gute Manager hingegen wird immer in der Lage sein, den Zeitfaktor, die Komplexität und die Lageentwicklung agil und prägnant zu managen, ohne das Ganze aus den Augen zu verlieren.

5 Befehlsgebung

An dieser Stelle bleibt nur noch, den Mitarbeitern die notwendigen Informationen zu übermitteln. Ein grosser Teil des Erfolges liegt nun in den Händen des Leaders, der seine Absicht weitergeben muss. Es ist eine Phase, in der es wichtig ist, zu wissen, wie das Vorgehen einfach, effektiv und überzeugend vermittelt werden kann. Sinnvermittlung ist daher von grundlegender Bedeutung. Am Ende dieses Informationsblocks muss jeder Beteiligte wissen, worum es geht und – noch wichtiger – welche Leistung von ihm erwartet wird. Procuste wird wieder einmal bereit sein, uns zu einer schlechten Figur zu machen, nur um uns unglaubwürdig darzustellen.

Risk Management

Obwohl Procuste verbannt wurde, konnte er immer wieder zurückkehren. In diesem Fall ist es sehr wichtig, dass wir im Voraus mögliche Umsetzungsrisiken definieren, denen wir begegnen können. Dank einer ständigen und regelmässigen Überwachung werden wir in der Lage sein, mit kleinen Tricks einige Schwierigkeiten rechtzeitig zu erkennen, sodass wir uns auf das gewünschte Ergebnis konzentrieren können.

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CHAOS definieren | Der 7. Schritt = Risikomanagement

Im Kurzen

Eine Frage, die uns beschäftigen könnte, lautet: Wieviel Zeit haben wir, um alle Planungsphasen zu durchlaufen? Die Antwort ist ganz einfach: Von Minuten bis zu Monaten. Die intellektuelle Herausforderung besteht darin, alle Phasen der Planung unabhängig von der zur Verfügung stehenden Zeit zu durchlaufen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Ich habe ein Problem (das ich definieren und vollständig identifizieren muss), analysiere das Problem, treffe eine Entscheidung, definiere einen Aktionsplan und kommuniziere mit denen, die die Entscheidung umsetzen müssen (oder befehle es ihnen). Gleichzeitig kann ich, um meine Handlungsfreiheit zu erhöhen, Sofortmassnahmen anordnen, eine Zeitplanung/Synchronisationsmatrix aufstellen und die gesamte Lageverfolgung durch ein Risikomanagement steuern.

Die Mythologie besagt, dass der Athener Held Theseus Procuste getötet hat. Der Manager in der Rolle des Theseus, der die 7 Phasen der Führungstätigkeiten nutzt, kann es auf den heldenhaften Athener zurückführen.

Originale521

Beitragsbild: wikipedia
Bilder: rappazzo.org | Instagram: #originale521

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Ein Kommentar zu “Die sieben Schritte des Procuste-Dilemma

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