Delegare competenze è molto di più …

Non è raro sentire gesta eroiche di Leader, che grazie (appunto) alle loro capacità, portano aziende (evito per il momento il nome persone) ai vertici dei profitti. Grandi guadagni. Anzi guadagni da capo-giro. Questi leader vengono celebrati, ammirati, invidiati. Poi un giorno, vuoi per un infarto, vuoi per il raggiungimento dell’età pensionabile, vuoi per altri motivi, lasciano l’azienda. Così tutti (forse meno i dipendenti), si danno da fare per trovare un degno rimpiazzante che possa cavalcare l’onda dei tanti successi. Anzi migliorare ancora. Perché si vuole sempre di più. Gli azionisti vogliono guadagnare.

I team guidati da leader direttivi producono inizialmente performance di gran lunga superiori a quelle dei team guidati da leader dediti all’empowerment delle persone.

I giorni d’oro sono finiti. Alcuni rimpiangono il vecchio leader. Le cose non vanno più bene come prima. In soli pochi mesi i profitti sono in netto declino. L’azienda perde quote di mercato. Gli azionisti mormorano. Qualche cosa non va bene.

Questa potrebbe essere una delle tante situazioni di molte aziende, ma anche di organizzazioni. Il perché potrebbe essere spiegato con il seguente concetto; ovvero il pensiero a corto termine. Il pensiero di massimizzare i profitti a corto termine, svuotare di contenuto un’azienda, e per altri gonfiarsi le tasche di bonus. Così tagli, riorganizzazioni, diminuzione del personale sono all’ordine del giorno. L’ambiente lavorativo si inasprisce, la fiducia è latente, tutti lavorano contro tutti. Tutti cercano di coprirsi le spalle. Ognuno lavora per un proprio ed unico tornaconto. Si, forse è un esempio dai contenuti „vignetta satirica“. Forse.

Da sempre, cioè in qualsiasi funzione di responsabilità che ho assunto in passato, ho sempre cercato di impostare il mio programma di lavoro basandomi sul concetto di lungo termine. Probabilmente nei primi anni non ne ero cosciente come lo sono ora.

Natalia Lorinkova, studiosa di management e leadership afferma che „i team guidati da leader direttivi producono inizialmente performance di gran lunga superiori a quelle dei team guidati da leader dediti all’empowerment delle persone. Tuttavia questi ultimi, nonostante performance iniziali più modeste, registrano miglioramenti più consistenti nel tempo, grazie all’apprendimento di gruppo, alla coordinazione, all’empowerment e allo sviluppo di un modello mentale.“

Leadership

Viviamo essenzialmente in una società del tutto e subito. Grandi risultati a corto termine, sono quindi assicurati. Ma non è il mio mondo e nemmeno la mia filosofia. Sono convinto che il lungo termine sia la chiave del successo. Un successo non solo monetario (in ambito economico), ma anche in ambito umano e di progresso. Per questo motivo sono contro nella prassi odierna di svolgere un’attività per soli alcuni anni, per poi passare ad altre mansioni. Sono anche contro all’idea che i talenti debbano scalare velocemente ogni gerarchia, trascorrendo solo alcuni momenti in una posizione per poi subito salire la scaletta. Errato. Giusto perché si è talenti, bisognerebbe dimostrare che si ha la capacità di produrre prestazioni nel lungo termine. Ma viviamo nella società del tutto e subito. Essere un talento non vuol dire passare da una funzione all’altra, solo per avere incamerare esperienza (volatile). Per il fatto che si è talenti, bisognerebbe fermarsi in una stazione (lavorativa) con l’obiettivo di costruire qualche cosa a lungo termine. E poi – dato che si è un talento – accedere direttamente ad altre cariche evitando altre stazioni.

Leadership is about making others better as a result of your presence and making sure that impact lasts in your absence (unbekannt)

Come detto. Il management odierno è propenso a valutare i successi a corto termine, dimenticandosi che la vera forza di un leader – questa è la quintessenza del pensiero odierno – è quella di lasciare un’eredità al prossimo leader. Ma quale eredità? Da una parte il successo basato sul lungo termine. Dall’altro di una leadership dove ognuno al suo interno si sente parte di un sistema. Così una volta giunto al capolinea non bisognerà domandarsi „speriamo che il prossimo leader sia all’altezza“. Questo perché l’intera organizzazione è molto più resiliente e meno dipendente da una singola persona.

Delegare non è per tutti. Delegare con responsabilità è per pochissimi, in quanto, molti dei pochi delegano male. O forse sono io che sbaglio.

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