Piccolo prontuario del nemico della condotta

La giungla dei lavori inutili

Outlook pieno di appuntamenti; workshop, riunioni, eventi, colloqui. Nessun tempo, o poco tempo per prepararsi. Se controlliamo bene le nostre e-mail, ci accorgiamo che non è raro, vedere un numero considerevole di destinatari. Niente parole per l’e-mail ricevuti “in conoscenza”. Inviti a riunioni che giungono all’ultimo minuto. Riunioni o incontri senza un chiaro obiettivo o programma. Riunioni animate da immense discussioni, probabilmente anche da buone idee e propositi, ma senza un seguito. Riunioni di ore. Lista delle trattande standard e per giunta poco flessibili (diremmo inflessibili!). Riunioni senza protocollo, oppure protocollo senza senso. PMC (processo di miglioramento continuo) /AAR (after action review) presenti solo nella forma, ma di poco contenuto o concretezza. Un numero esagerato di partecipanti, dove probabilmente non tutti sono necessari. Marea di riunioni scoordinate fra loro (input/output). Qui troverete un primo e un secondo articolo su cosa intendo per PMC eAAR. La pianificazione del personale è a corto termine. Questa è solo una breve e non esaustiva descrizione della nostra vita professionale quotidiana.

Il nemico è sempre in agguato

Obiettivi e visioni che per capirli e applicarli (viverli?) necessitano uno studio supplementare. Investimento sul personale; corsi di perfezionamento che non sono coordinati con i bisogni dell’azienda, rispettivamente del collaboratore. Lavori svolti in modo efficace ma non efficiente. Critica della cultura inesistente oppure solo proclamata (predicare bene e razzolare male). Sì, l’abbiamo già visto. Ma questo non è tutto. C’è anche lui. Questa persona è determinata a scalare la vetta del successo. Questa persona, rischia però di trascinare l’organizzazione all’insuccesso. Ma chi è? È lui! È il capo! Il capo con i suoi umori, smanie, voglie di carriera, oppure perché si trova lì. Gli hanno detto che è bravo e che può essere un capo.

Il cimitero della condotta

Di seguito una lista, sicuramente non esaustiva, di tutti quei comportamenti, situazioni che sono assolutamente da evitare (in ordine alfabetico):

  • Adagiarsi sugli allori.
  • Ascoltare senza ascoltare.
  • Aver paura del cambiamento.
  • Cambiare le regole durante il gioco.
  • Cambiare tanto per voler cambiare.
  • Cercare gli errori negli altri.
  • Concentrarsi sulle debolezze degli altri.
  • Credersi insostituibile.
  • Dare tutto per scontato.
  • Essere remissivo.
  • Giocare un ruolo che non è il proprio.
  • Il licenziamento intrinseco.
  • Il micro-management
  • In nome della carriera essere pronti a vendere la propria madre.
  • Non ammettere mai errori.
  • Non controllare (ma peggio ancora, non prendere conseguenze).
  • Non mettersi mai in gioco.
  • Non ordinare rispettivamente non dirigere.
  • Pensare al locale, dimenticare il globale.
  • Pretendere e non dare.
  • Sdegnare la critica.
  • Smettere di apprendere.
  • Smettere di essere un esempio (oppure non esserlo del tutto!)
  • Utilizzare processi di lavoro e prodotti per il solo fatto che esistano.
  • Voler essere la somma di tutte le caratteristiche positive.
  • … (lista da compilare a proprio piacimento)

Imparare dagli errori

Rallegriamoci però se non ci è possibile evitare capi con queste caratteristiche, oppure noi stessi siamo coloro che predicano bene ma razzolano male, possiamo confortarci con la seguente frase attribuita al generale statunitense H. Norman Schwarzkopf:

you learn far more from negative leadership than positive leadership. Because you learn how not to do it.

Avremmo potuto anche dividere le diverse affermazioni in sotto-capitoli come; la gestione del personale, diritti e doveri di un superiore, l’immagine di sé, l’ambiente di lavoro. Sarà per un’altra volta.

Il capo: l’anello debole del management moderno?

Dobbiamo essere anche consapevoli che a fronte di obiettivi chiari, di processi ben pensati, di validi prodotti a supporto dell’operatività, esiste e esisterà sempre una frase che recita “sicuro è sicuro che non è sicuro”. Questa variabile è composta dall’uomo. La troppa permanenza, la difficoltà al rinnovamento, l’adagiamento, la stanchezza d’innovazione, i ricambi (repentini) di personale, le rotazioni, i problemi e le aspirazioni personali e altro ancora, mettono e metteranno a dura prova ogni standard e ogni organizzazione. La sola via percorribile è quindi di programmare a scadenze triennali dei controlli approfonditi (auto-critica) e prendendo tempo per una pulizia meticolosa della nostra „officina della condotta“. Pulire, controllare, rinnovare. È come dire rimettersi in gioco!

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