Il gioco del domino e il ballo delle decisioni

Dal Top-Manager al capo ufficio. Chi prende più decisioni? Il concetto de “inversamente proporzionale”. Il pericolo del micro-management. Il capo come una mina vagante.

Vi siete mai chiesti, come responsabili, capi, capetti, manager, top-manager o presunti tali, cosa succede ogni volta che prendete una decisione? Anche una semplice decisione (anche se bisogna chiedersi, se effettivamente esistono delle semplici decisioni), a dipendenza del livello della gerarchia, mette in moto una serie più meno complessa di meccanismi. Ogni qualvolta che però alla decisione base fa seguito una correzione, anche se piccola, quest’ultima comporta – dolenti o nolenti, nuove ore di lavoro. Ore di lavoro forse inutili o supplementari. Evitiamo anche di parlare delle frustrazioni o del malcontento. Siamo dunque coscienti di cosa mettiamo in moto?

Vorrei partire dalla seguente tesi:

con più in alto si è nella gerarchie la quantità delle decisioni è inferiore. Mentre più si scende nella gerarchia del comando, più aumentano le decisioni

Beninteso che la quantità di decisioni dovrebbe essere sempre abbinata alla qualità. Così per noi è l’importanza a fronte della decisione che vogliamo prendere in considerazione.

Il capo. Il domino. La danza. Ecco, immaginiamoci il capo che prende una decisione. Poi, i subordinati iniziano ad eseguire l’ordine; iniziano a lavorare. E come un domino, la decisione una volta partita, comporta irreversibilmente una concatenazione di conseguenze (processi lavorativi). A questo punto ogni subordinato, agendo in funzione delle proprie motivazioni (intrinseche / estrinseche), ma anche come un semplice dovere, a sua volta analizzerà la missione al proprio livello per poi trasmettere la propria intenzione e la decisione ai propri subordinati. Questo processo così, continuerà fino ai livelli inferiori. È quindi chiaro, logico e cristallino pretendere che da ogni livello superiore, ci si attenta delle direttive, degli ordini o delle missioni chiare, coerenti e per quanto possibile, definitive. Un continuo aggiustamento, modifica o parziale correzione o dietrofront, non fa altro che produrre insicurezza, insoddisfazione e perdita di fiducia verso i propri superiori. Dimenticavo … anche una perdita di tempo.

Un altro aspetto, ma sempre correlato con le decisioni, è il baratro del micro-comando (micro-management – o troppa supervisione). Mi spiego. Ogni capo ha il proprio portafoglio di competenze e responsabilità, ma se quest’ultimo, ha la tendenza a voler essere omni-presente, non solo presso i diretti subordinati, ma ancora peggio anche nei livelli inferiori, è alla lunga controproducente per qualsiasi organizzazione che vuole essere produttiva, vincente e motivata. Non voglio dire che il capo “supremo”, non deve controllare – ci mancherebbe altro (appartiene al DNA di ogni capo), bensì dovesse rendersi conto di cosa comporta il suo atteggiamento alla Monk (dall’omonimo telefilm Monk). Sicuramente in un prossimo futuro, tornerò a riflettere sul micro-management! Alla lunga i subordinati diretti, diverranno apatici e passivi. Ma ancora peggio, a lungo termine, ci sarà una probabile perdita di lucidità di comando (perdita di prestazioni), in quanto il micro management, troverà sempre più spazio a scapito delle proprie competenze affine alla propria mansione.

Quanto sopra scritto trova una prima conferma in un passaggio di un bellissimo libro “The Generals” dove discutendo la problematica dei cambiamenti rapidi nei posti di comando e della tendenza del micro-management, Thomas E. Ricks afferma che “[…] Rotation and micromanagement proved to be mutually reinforcing flaws. […] the more leaders tended to over supervise, because they could not be sure of who was competent and who was not.[…]”. Sempre Bricks, citando un’inchiesta, evince come, la troppa supervisione, tende a “[…] unrelenting demand for perfection, the use of excessively detailed orders, and overall lack of confidence in younger officers. […]”, con la conseguenza che l’esercito Americano negli anni cinquanta-sessanta dello scorso secolo“[…]was managing its officers to reward caution and conformity and to penalize progressive initiative.[…]”[1].

L’esempio che va sicuramente preso con la dovuta cautela e cognizione di causa, rappresenta uno spaccato della leadership dell’esercito americano di quel periodo. Non di meno però, con certa dovizia di paragone, è possibile tracciare delle similitudini con la leadership del management attuale (in questo preciso caso intendo l’esercito-svizzero). Riassumendo controllo si, presenza del capo si, micro-management no.

Tornando ora più specificatamente sulla tematica della quantità delle decisioni il prof E. Malik nel suo libro “Führen, Leisten, Leben” evince l’importanza delle decisioni così come segue:

die meisten Manager gehen wie zu schnell zur Entscheidung im engeren Sinne über. Sie glauben, es sei klar, worüber zu entscheiden ist, es sei klar was das Entscheidungsproblem ist. Ich mache den Vorschlag, sich von der Prämisse leiten zu lassen, dass das Problem nie vornweg klar genug ist, sondern dass man es herausfinden muss[2].

Così un capo che prende tante decisioni e in modo veloce non significa che è un buon capo. Anzi, come dice il prof Malik è un’illusione[3]. Ogni vola che un capo prende una decisione – a questo punto amo ripetermi, quest’ultima mette in moto una molteplice forza. Riunioni, gruppi di lavoro, conseguenze in vari ambiti, eccetera. Pensiamo però per un momento se queste decisioni, di questi sedicenti capi si accavallano, sono periodicamente aggiornate o modificate. Praticamente si genera lavoro per niente. Quindi ancora con le parole di Malik

wirklich gute, effektive Manager treffen wenige Entscheidungen, aber diese treffen sie mit Bedacht und wohl überlegt. Sie wissen, dass Entscheidungen mit Risiken verbunden sind und dass sie Folgen gaben, und zwar nicht nur die erwünschten Folgen, sondern immer auch unerwünschte. Und sie wissen auch, dass die Korrektur von Entscheidungsfehlern viel mehr Arbeit, Energie und Zeit kostet, als auch für die arbeitsintensivste Entscheidung selbst nötig ist[4].

Ricapitoliamo. Un capo quando pensa – e speriamo che quest’attività non sia solo un optional per la propria carriera – può divenire una mina vagante. Quest’ultima, quando esplode in modo incontrollato, rilascia una quantità di conseguenze che se ben gestite rassicurano e rafforzano, se mal gestite, demotivano e portano all’implosione. Il capo però ha il diritto e il dovere di essere in qualche modo una mina vagante, dove però le sue esplosioni devono essere ben concertate e programmate. Dopo il boom, c’è poco tempo per l’ozio, e il solo leccarsi le ferite per il solo fatto di non essersi fatto trovare pronto, non è la soluzione.

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[1]Ricks Thomas E. The Generals – American Military Command from World War II to Today. The Penguin Press 2012, S. 210-211.
[2]Malik Fredmund. Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit. Campus 2006 , S. 203.
[3]Malik, S.204.
[4]Malik, S. 204.

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3 Kommentare zu “Il gioco del domino e il ballo delle decisioni

  1. Ha perfettamente ragione quando scrive che le decisioni di una persona in posizione di comando hanno delle ripercussioni direttamente proporzionali al potere di cui dispone.
    Proprio per questo non c’è niente di più pericoloso di una persona che ha in mano un potere ma non lo sa gestire. A quel punto, anche se avesse sotto di sè dei subordinati eccellenti, tenderà inevitabilmente a rovinare tutto ciò che tocca, come una sorta di Re Mida al contrario.
    Ricordo che già una volta discutemmo del fatto che, quando un leader si dimostra inadeguato al suo ruolo, sicuramente i suoi sottoposti cercheranno di rimuoverlo dalla sua posizione di potere: il guaio però è che non sempre questo tentativo di rovesciare il leader ha successo, e anche quando ci si riesce non è detto che si riesca a rimediare a tutti i danni che ha causato. Per questo la cosa migliore da fare è risolvere il problema all’origine, e scegliere un leader che abbia delle competenze e dei valori umani autentici, una persona su cui si possa contare ad occhi chiusi. Certo, può darsi che a quella persona meravigliosa il potere dia alla testa e la faccia diventare peggiore di quella che era, ma almeno scegliendo un leader come questo si riducono i rischi.

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    • Grazie mille per il commento. Una probabile tematica che affronterò prossimamente (o tempo permettendo) è il Micromanagement (brevemente citato nel mio contributo). Ovvero il capo che si occupa di emanare una direttiva per la pulizia del gabinetto, oppure dove si occupa dell’ordine della scrivania. Con queste premesse … questa tendenza mette in secondo piano la vera prima responsabilità … ovvero pensare strategicamente (a lungo termine).

      Un grande saluto!

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